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文章詳情介紹：

• 1,財務(wù)管控體系之財務(wù)組織管理——集團財務(wù)管控｜連載四
• 2,光明地產(chǎn)設(shè)立資金財務(wù)部 撤銷金融管理部、財務(wù)部等
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財務(wù)管控體系之財務(wù)組織管理——集團財務(wù)管控｜連載四

文/華彩咨詢 白萬綱

隨著全球業(yè)務(wù)競爭的日益加劇，中國各行各業(yè)都在發(fā)生質(zhì)的變化。而各行各業(yè)都普遍存在的同質(zhì)化的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，使得行業(yè)競爭逐步從業(yè)務(wù)和價格的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式之爭。企業(yè)商業(yè)模式，反映了一個公司基于價值導向的組織管理體系，是企業(yè)的DNA。成功的商業(yè)模式可促進對企業(yè)戰(zhàn)略的分析、試驗和確認，也能使企業(yè)獲得強勢的市場地位。

隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)的不斷推廣，各行業(yè)都面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求。同時，伴隨著用戶規(guī)模的增長，基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的商業(yè)運作和商業(yè)模式的創(chuàng)新，以及與技術(shù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相伴而來的管理轉(zhuǎn)型，也必然會帶來對財務(wù)轉(zhuǎn)型的迫切需求，對財務(wù)管理的價值管理能力、業(yè)務(wù)支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求。

所謂財務(wù)轉(zhuǎn)型就是財務(wù)職能指從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略型財務(wù)是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理過程，從核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉(zhuǎn)變。它以改善基本財務(wù)作業(yè)流程為基礎(chǔ)，通過提供高附加價值的經(jīng)營業(yè)務(wù)分析、公司風險與機會的管理、績效管理的建立和完善，來支持公司制定戰(zhàn)略，并在實施過程中進行財務(wù)評估與控制，促使公司完成重要的戰(zhàn)略目標。而財務(wù)轉(zhuǎn)型需要多層次的財務(wù)組織體系進行支撐。

集團型企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型必須以實施財務(wù)組織再造、財務(wù)流程再造、構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系為基礎(chǔ)和支撐，其核心是集團財務(wù)組織的管理提升。其主要意義在于：通過財務(wù)管理體系的轉(zhuǎn)型，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域，強化財務(wù)管理的廣度和深度；有利于促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)管理核心能力；有利于財務(wù)向業(yè)務(wù)靠攏，實現(xiàn)對經(jīng)營的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財務(wù)效率；有利于會計核算規(guī)范化，財務(wù)報告實時化；有利于財務(wù)信息透明化。

本章將從集團財務(wù)組織的定義和特點、各層級財務(wù)組織權(quán)限劃分、集團財務(wù)組織體系設(shè)計等方面，探討集團型企業(yè)該如何構(gòu)建一個授權(quán)有術(shù)、管控有效的財務(wù)組織。

一、集團財務(wù)組織是管理組織的概念而非法律結(jié)構(gòu)的概念，是指由集團財務(wù)控制活動的相關(guān)實施部門構(gòu)成的一個整體。這些部門在財務(wù)控制活動中有著明確的分工，同時也有著千絲萬縷的關(guān)系，以此形成一個復雜的財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)。集團財務(wù)組織具有四方面的特點：

1、理財主體的多元性；

2、財務(wù)管理權(quán)責的差異性；

3、財務(wù)組織結(jié)構(gòu)多層次性；

4、財務(wù)組織之間聯(lián)系多樣性。

二、集團財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向財務(wù)組織體系與橫向財務(wù)組織體系。

1、縱向財務(wù)組織體系按管理層次進行劃分，可分為股東（大）會、董事會、專業(yè)委員會、集團總部經(jīng)營層、事業(yè)部、子公司等層次；

2、橫向財務(wù)組織體系按管理職能進行劃分，可分為會計核算管理部、資金管理部、預算成本管理部、稅務(wù)管理部、風險管理部等處室；

3、各級財務(wù)管理組織通常應(yīng)承擔和履行相應(yīng)財務(wù)職權(quán)，需要注意的是，財務(wù)管理組織的職權(quán)并非一成不變的，而應(yīng)根據(jù)集團財務(wù)管控模式的需要而進行優(yōu)化調(diào)整。

三、集團財務(wù)組織管理體系的設(shè)計和管理主要通過管控條款的預埋、財務(wù)人員的管理、財務(wù)組織的優(yōu)化、財務(wù)權(quán)限的配置四大抓手進行具體操作。

1、管控條款的預埋：在治理+控制+宏觀管理三個維度的主要規(guī)程、制度中對財務(wù)管控條款進行預埋；管控條款的預埋能夠?qū)⒇攧?wù)管控的要求列入重要文件的規(guī)定中去，為集團財務(wù)組織管理體系的有效運轉(zhuǎn)提供了法理保障。

2、財務(wù)人員的管理：總體而言，集團對下屬財務(wù)人員的管理又可分為委派制、指導制、監(jiān)督制三種類型；三種類型的共同點是財務(wù)總監(jiān)制度，集團必須向子公司委派財務(wù)總監(jiān)，享有參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)與重大事項的簽字權(quán)。

3、財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化：首先根據(jù)集團財務(wù)管控模式設(shè)計及財務(wù)管控體系運行的要求，優(yōu)化集團財務(wù)組織體系，并對各層級的財務(wù)管理組織職能進行清晰定義；其次，根據(jù)總部管控功能定位和管控職能，優(yōu)化總部財務(wù)部門的職責和崗位設(shè)置；第三，進行按照財務(wù)管理權(quán)限劃分及子公司經(jīng)營需要，進行子公司財務(wù)部門職責設(shè)計及崗位設(shè)置。

4、財務(wù)權(quán)限的重新配置：首先進行總部各管理層級的財權(quán)配置，其次進行集團總部對子公司的財務(wù)權(quán)限配置。

一、管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別

隨著集團化管理模式的日益成熟和不斷深化，現(xiàn)在的集團財務(wù)組織已成為了一個管理組織的概念，而非傳統(tǒng)意義上法律結(jié)構(gòu)的概念。通常情況下，在管理組織結(jié)構(gòu)上，業(yè)務(wù)單元財務(wù)部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導，總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導。

二、集團財務(wù)組織的定義和特點

集團財務(wù)組織是由集團財務(wù)控制活動的相關(guān)實施部門構(gòu)成的一個整體，這些部門在財務(wù)控制活動中有著明確的分工，同時也有著千絲萬縷的關(guān)系，以此形成一個復雜的財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)。集團財務(wù)組織為財務(wù)控制機制提供了運行的框架，使企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制在此組織基礎(chǔ)上能夠有條不紊的運行。

企業(yè)集團是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下四個方面的特點：

1、理財主體的多元性：企業(yè)集團是由眾多成員企業(yè)通過一定方式組成，其中每個成員皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務(wù)管理組織；

2、財務(wù)管理權(quán)責的差異性：盡管企業(yè)集團內(nèi)部存在眾多的理財主體及相應(yīng)的管理組織，但它們所享有的財務(wù)管理權(quán)限與承擔的責任卻不同，其中集團公司及其財務(wù)總部享有居于支配地位的財務(wù)管理權(quán)限，同時也承擔著與其職權(quán)相對應(yīng)的責任；

3、財務(wù)組織結(jié)構(gòu)多層次性：企業(yè)集團內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財務(wù)組織層次結(jié)構(gòu)——一是由集團公司財務(wù)總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們是上下級關(guān)系，存在著領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，二是集團公司財務(wù)總部與控股子公司的財務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們不是上下級關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系；后者是企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)所特有的；

4、財務(wù)組織機構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性：核心企業(yè)的財務(wù)部門與一般成員企業(yè)的財務(wù)部門不是建立在行政命令基礎(chǔ)上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財務(wù)調(diào)控手段等形式。

三、集團財務(wù)組織體系框架

集團財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向財務(wù)組織體系與橫向財務(wù)組織體系?？v向財務(wù)組織體系按管理層次進行劃分；橫向財務(wù)組織體系按管理職能進行劃分，集團財務(wù)組織從縱向劃分可分為股東（大）會、董事會、專業(yè)委員會、集團總部經(jīng)營層、事業(yè)部、子公司等層次；集團財務(wù)組織從橫向劃分可分為會計核算管理部、資金管理部、預算成本管理部、稅務(wù)管理部、風險管理部等部門。

財務(wù)組織，顧名思義就是集團財務(wù)架構(gòu)的搭建，以及集團總部財務(wù)架構(gòu)與子公司財務(wù)架構(gòu)之間關(guān)系。

四、集團財務(wù)組織體系的深度解讀

(一) 董事會下設(shè)的財務(wù)委員會與審計委員會

一般來講，財務(wù)組織在董事會下可以設(shè)審計委員會，還可以設(shè)財務(wù)管理委員會，但是一般企業(yè)不會單純設(shè)財務(wù)管理委員會。在董事會之下，往往會設(shè)置戰(zhàn)略與投資委員會，就對所有新增投資類進行審議管理；另外審計委員會，則是審計監(jiān)督的角色，從內(nèi)控角度來發(fā)揮作用，這一條線非常清楚。當然也有些企業(yè)把審計的一個非常大的功能，放在監(jiān)事會下面，這樣做也有它的科學性。

從董事會下的這些功能設(shè)置可以看出，如果董事會給戰(zhàn)略投資委員會放權(quán)，給予充分的信賴，要求整個公司里大的新增的投資增量全要通過戰(zhàn)略投資委員會的預審過才能上董事會，這個口子一旦抓牢，戰(zhàn)略投資委員會的人員構(gòu)成就會決定該公司很多投資取向、投資程序，這其中的專業(yè)程度極為關(guān)鍵。

所以當集團向子公司董事會派人的時候，務(wù)必要做到派去的人，至少要進到戰(zhàn)略投資委員會里，對投資進行深度地控制；另外，審計委員會雖然是事后控制，但如果事后控制做得好，也通過通過倒逼機制使有效地逆轉(zhuǎn)相關(guān)過程，這也是需要把握好的關(guān)鍵。

(二) 集團各級財務(wù)經(jīng)理班子

首先最居于最上層的是總經(jīng)理或總裁，他作為執(zhí)行者，作為受董事會委托來組織落實董事會決策的負責人?？偨?jīng)理或總裁之下通常設(shè)財務(wù)總監(jiān)。而西方體制的門道就更多，西方現(xiàn)在有兩種財務(wù)體制：一種是CEO來任命CFO；另一種是董事會來單獨任命CFO。第二種情況下，CEO和CFO同時向董事會負責——當CFO和CEO意見一致時，以CEO為主；如果兩個人看法不一致，CFO可以單獨向董事會匯報。這是一個非常典型的相互制約機制，尤其安然事件后，“雙手掌”制在西方蔚然成風。

而中國的財務(wù)架構(gòu)，總經(jīng)理或總裁下設(shè)財務(wù)副總或財務(wù)總監(jiān)。在中國，財務(wù)副總或財務(wù)總監(jiān)事實上沒有太大差異，一般來講，財務(wù)總監(jiān)比副總是低半級，從組織架構(gòu)上是這樣，但所承擔的職能是一樣的，都是總經(jīng)理或總裁的戰(zhàn)略合作伙伴，財務(wù)上的大事（如資金、融資、投資、資本結(jié)構(gòu)等方面的統(tǒng)籌）都是由他們來完成的。還有很多公司，既設(shè)財務(wù)副總也設(shè)財務(wù)總監(jiān)，那么財務(wù)副總往往就具有了很多出資人財務(wù)的職能，比如資本結(jié)構(gòu)、融資投資、大的財務(wù)管理準則等，都由財務(wù)副總負責；而財務(wù)總監(jiān)主要負責管理者財務(wù)的建設(shè)，比如具體的投融資的執(zhí)行、財務(wù)績效提升、財務(wù)制度輸出等方面。

(三) 預算管理委員會的運作奧秘

還有個很多人不太注意的有特別奧秘的機構(gòu)，就是預算管理委員會。如果總裁之下掛一個預算管理委員會，那也非常厲害。預算管理委員會不是常設(shè)機構(gòu)。每年靠近年尾，企業(yè)都會對這一年的運作進行總結(jié)，宣布第二年大概的整體口徑——企業(yè)要做到多大規(guī)模，然后各個事業(yè)部、各個業(yè)務(wù)單元分別進行評估，產(chǎn)生出一個大概的口徑；有不少企業(yè)甚至會組織一個預算工作小組，由總裁親自掛帥組成預算領(lǐng)導小組；預算領(lǐng)導小組下面，財務(wù)人員牽頭，各個戰(zhàn)略投資部門加入進來，共同成立預算工作小組；子公司亦是如此。

由此，企業(yè)每年不定期地組建了預算管理委員會，預算管理委員會如果運作得好，能夠起到非常大的作用。母公司的預算管理委員會，往往子公司老總們都進入到預算管理委員會里面，它具有論壇性質(zhì)，把各種意見都收集上來；另外，這個預算管理委員會一定是跨功能的——母公司、各大子公司的高層進來。而真正的預算工作的大方向則是由預算領(lǐng)導小組來把握。總裁、財務(wù)副總或財務(wù)總監(jiān)，以及戰(zhàn)略方面、制造方面、供應(yīng)鏈方面、品牌方面等真正對集團發(fā)展非常看重的、是集團盈利重點的高層領(lǐng)導都加入這個預算領(lǐng)導小組。

至于預算工作小組的運作，則另有奧妙——總裁、財務(wù)副總或財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部門中的重要人員，以及各子公司經(jīng)營口子上的重要人員，一起加入到母公司預算工作小組中；而子公司的預算工作小組中，母公司一些重要的領(lǐng)導和財務(wù)人員，也會交叉著加入進去。這樣一來，上下交叉在一起，這個預算工作小組拿出東西才真正可信。

綜上所述，企業(yè)的預算組織管理雖然不是常設(shè)的，每年會在相應(yīng)時間內(nèi)設(shè)一次，但這是真正對公司的控制權(quán)具有決定性因素的機構(gòu)，有很多公司會忽視。這里特別強調(diào)一點，還有一些企業(yè)會設(shè)置一個財務(wù)中心，一般會讓財務(wù)總監(jiān)來領(lǐng)導財務(wù)中心，還有資金決算中心等等，很多公司的財務(wù)副總或財務(wù)總監(jiān)的旗下常會同時設(shè)置這些架構(gòu)。不管是哪一種架構(gòu)，這所謂的財務(wù)中心，一個方面是整個公司管理者財務(wù)的堅決的執(zhí)行者；另一個方面又是整個集團各種財務(wù)制度的輸出者、財務(wù)運行的咨詢者、重大財務(wù)措施的控制者，這是完全沒有二話的。

(四) 委派財務(wù)人員的關(guān)鍵點

總部向子公司委派財務(wù)人員，理論上我們既可以委派，也可以進行指導，又或純粹只是從理念上進行指導。委派是企業(yè)最常見的一種手法，總部委派了以后，這個委派的人在行政上隸屬于子公司負責人，但是在業(yè)務(wù)上要受總部的領(lǐng)導。如果派出去的是財務(wù)總監(jiān)，那財務(wù)總監(jiān)一般是作為董事而存在的。請大家一定要注意，如果被委派下去的財務(wù)總監(jiān)要對子公司的重大財務(wù)狀況進行有效的監(jiān)督，就要給他設(shè)計聯(lián)審聯(lián)簽聯(lián)批權(quán)。

五、各級財務(wù)管理組織的職權(quán)

各級財務(wù)管理組織通常應(yīng)承擔和履行以下職權(quán)，需要注意的是，財務(wù)管理組織的職權(quán)并非一成不變，而應(yīng)根據(jù)集團財務(wù)管控模式的需要，不斷進行優(yōu)化調(diào)整。

(一) 集團縱向劃分——治理層級財務(wù)職權(quán)

1、股東（大）會財務(wù)職權(quán)，股東（大）會具有財務(wù)事項的決策權(quán)，包括：

(1) 審批集團投資計劃和戰(zhàn)略；

(2) 審批集團年度財務(wù)預算方案、決算方案；

(3) 審批集團利潤分配方案和彌補虧損方案；

(4) 對集團總部增減注冊資本作出決議；

(5) 對集團發(fā)行債券作出決議。

2、董事會財務(wù)職權(quán)

(1) 制定需報請股東（大）會審批的所有重大財務(wù)決策事項；

(2) 對股東（大）會授權(quán)范圍內(nèi)的所有其他重大財務(wù)決策事項行使最終決策權(quán)；

(3) 執(zhí)行股東大會通過的財務(wù)管理事項。

3、財務(wù)委員會財務(wù)職權(quán)

(1) 組織擬定集團內(nèi)部各項會計與財務(wù)管理制度；

(2) 負責集團整體資金的籌措、運用及分析；

(3) 負責集團內(nèi)部各分子公司財務(wù)負責人的提名、選撥與考核；

(4) 負責制訂集團的預算政策、目標、方案及考核標準并監(jiān)督預算的執(zhí)行；

(5) 組織擬定各分子公司及集團整體的年度利潤分配方案；

……

4、審計委員會財務(wù)職權(quán)

(1) 對集團選聘的外部審計機構(gòu)提出專業(yè)建議；

(2) 在日常經(jīng)營活動中，監(jiān)督、審查公司內(nèi)部財務(wù)活動；

(3) 組織針對集團總部及下屬企業(yè)的各項定期及不定期審計；

(4) 向董事會提交相關(guān)審計人員名單及相關(guān)資料，并由董事會提交股東（大）會審議通過；

(5) 負責內(nèi)部審計人員的業(yè)績考核；

……

5、投資委員會財務(wù)職權(quán)

(1) 向集團董事會、股東會提出符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的投資政策；

(2) 規(guī)定集團各級成員企業(yè)的投資權(quán)限及投資方式，擬定集團投資管理相關(guān)政策辦法，并提交董事會審議；

(3) 針對集團總部戰(zhàn)略目標與控股結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的投資決策提出建議，并提交董事會審議；

(4) 根據(jù)集團投資管理政策或辦法，督促、指導各下屬企業(yè)的投資活動；

……

(二) 集團縱向劃分——整體運營層財務(wù)職權(quán)

1、總部財務(wù)部財務(wù)管理職權(quán)

(1) 負責建立集團會計核算辦法并指導下屬企業(yè)制定會計核算辦法，同時監(jiān)督執(zhí)行情況；

(2) 負責集團各種會計報表、統(tǒng)計報表的準確編制、及時報出；

(3) 制定年集團整體度資金計劃，報集團領(lǐng)導審批后實施；

(4) 權(quán)衡資金使用成本，制定合理的籌資結(jié)構(gòu)，拓展籌資渠道，做好資金籌集工作；

(5) 根據(jù)年度資金計劃，發(fā)揮內(nèi)部結(jié)算中心的職能，統(tǒng)一調(diào)度、調(diào)劑和使用資金；

(6) 負責集團預算的編制執(zhí)行及考核工作；

(7) 根據(jù)財務(wù)報告等會計資料，進行財務(wù)分析，為集團領(lǐng)導提供相關(guān)的決策信息；

(8) 負責集團的納稅申報工作，及時清繳各種稅費并組織稅務(wù)籌劃工作；

(9) 負責集團內(nèi)部財務(wù)風險控制和財務(wù)風險預警；

……

2、事業(yè)部財務(wù)部財務(wù)管理職權(quán)

(1) 編制、上報與組織實施事業(yè)部的戰(zhàn)略預算；

(2) 執(zhí)行集團統(tǒng)一的財務(wù)政策和財務(wù)戰(zhàn)略；

(3) 實施對事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)運作過程控制；

(4) 強化子公司的業(yè)績考核；

(5) 規(guī)劃事業(yè)部內(nèi)的各子公司間的資金平衡與調(diào)度；

……

3、子公司財務(wù)部財務(wù)管理權(quán)限

(1) 根據(jù)集團財務(wù)管理制度，制定適合本企業(yè)的財務(wù)管理細則；

(2) 組織本企業(yè)的會計核算并按集團要求上報；

(3) 協(xié)助總經(jīng)理做好成本的核算與控制；

(4) 按集團要求，做好本企業(yè)預算的編制、執(zhí)行及數(shù)據(jù)統(tǒng)計與上報工作；

……

(三) 集團橫向劃分各財務(wù)組織職權(quán)

1、會計核算管理部

(1) 負責集團公司會計核算、會計管理相關(guān)制度的擬定（修訂）工作；

(2) 負責集團公司會計核算、會計管理相關(guān)制度的貫徹執(zhí)行、過程指導工作，確保制度落實到位和具有可操作性；

(3) 負責建立并完善集團公司會計核算體系，組織并指導集團公司所屬各單位開展會計核算、編報財務(wù)報告、財務(wù)分析報告，并對其完成情況進行檢查、審核、考核；

(4) 負責組織對集團公司財務(wù)人員會計政策和會計核算業(yè)務(wù)的培訓。組織研究集團公司會計電算化體系的實施和功能完善、優(yōu)化；

(5) 負責對外報送財務(wù)數(shù)據(jù)的審核；

……

2、資金管理部

(1) 負責建立、健全集團公司資金管理體系，并制定資金管理相關(guān)制度、辦法；

(2) 負責編制年度資金預算和提出預算調(diào)整建議；負責月份資金預算的編制與月份資金分析工作并監(jiān)督檢查預算執(zhí)行情況；

(3) 負責組織編制集團公司所屬單位存貨資金占用計劃指標與存貨占用情況分析工作；

(4) 負責籌措、融通資金，保障生產(chǎn)發(fā)展需求；

(5) 負責集團公司資金統(tǒng)一調(diào)配工作、監(jiān)管集團公司資金安全；

……

3、預算成本管理部

(1) 負責集團公司全面預算管理辦法及各項預算成本管理制度的編（修）訂工作并貫徹執(zhí)行；

(2) 負責集團公司全面預算的組織匯編及財務(wù)預算的編制工作。包括制定下發(fā)預算原則及編制要求，預算編制的組織，考核方案的制定和審核，對子公司經(jīng)營預算編制的指導、監(jiān)督和考核；

(3) 負責集團公司預算指標的調(diào)整工作；

(4) 負責集團公司預算分析、成本和經(jīng)濟效益的預測分析，匯總和審核集團公司及內(nèi)部各子公司的考核和分析；

(5) 負責集團公司成本管理。包括審定集團公司成本核算規(guī)程，規(guī)范子公司的成本核算工作；

……

4、稅務(wù)管理部

(1) 負責制訂集團公司中長期稅務(wù)規(guī)劃目標，并督導集團公司所屬各單位實現(xiàn)稅務(wù)規(guī)劃目標；

(2) 負責指導和審核集團公司稅費管理辦法的擬定（修訂）工作；

(3) 指導和督促集團公司稅費管理辦法的貫徹執(zhí)行、過程指導工作，確保制度落實到位和具有可操作性；

(4) 負責擬定集團公司及其所屬各單位的稅務(wù)籌劃方案，并加以督導、實施；

(5) 參與集團公司非常規(guī)項目涉稅的確認和涉稅項目的方案設(shè)計制訂；

(6) 負責開展集團公司涉稅人員的稅收政策培訓，相關(guān)稅法的宣傳、貫徹實施；

……

5、風險管理部

(1) 負責提出集團全面風險管理工作報告；

(2) 研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制；

(3) 研究提出跨職能部門的重大決策風險評估報告；

(4) 研究提出風險管理策略和跨職能部門的重大風險管理解決方案，并負責該方案的組織實施和對該風險的日常監(jiān)控；

(5) 負責建立風險管理組織系統(tǒng)；

(6) 負責研究提出全面風險管理的改進方案；

(7) 負責協(xié)調(diào)全面風險管理日常工作；

(8) 負責指導、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子集團開展全面風險管理工作；

……

集團財務(wù)組織體系設(shè)計的目標是建議一個切實履行集團財務(wù)管控職責，滿足領(lǐng)導經(jīng)營決策要求的財務(wù)組織體系。集團財務(wù)組織體系設(shè)計的要求是：

1、能夠提供和傳遞及時/準確的信息；

2、能夠?qū)崿F(xiàn)對集團財務(wù)管理強有力的控制；

3、能夠保證集團財務(wù)管理組織高效的運轉(zhuǎn)。

集團財務(wù)組織管理體系的設(shè)計和管理主要通過以下四個抓手進行具體的操作，下面將主要圍繞這四個抓手是什么、為什么、怎么做展開描述。

管控條款的預埋指的是在“治理+控制+宏觀管理”三個維度的主要規(guī)程、制度中對財務(wù)管控條款進行預埋。管控條款的預埋能夠?qū)⒇攧?wù)管控的要求列入重要文件的規(guī)定中去，為集團財務(wù)組織管理體系的有效運轉(zhuǎn)提供了法理保障。

一、治理維度的管控條款預埋

治理維度主要包括公司章程、新老三會及各專業(yè)委員會的議事規(guī)程、子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計等重要制度。在治理維度中可將下列財務(wù)管控條款預埋進相關(guān)制度文件中：

1、在章程中對出資人財務(wù)，利潤分配，公積金等原則進行一定的約束；

2、通過董事會成員和議事規(guī)則安排進行一定的投資，資金控制約定；

3、投資委員會運作規(guī)則等。

示例：章程約定管控預埋方式“××公司章程33條（摘要）”

董事會行使下列職權(quán)：

……

（四）決定公司下列收購、出售資產(chǎn)事項：

1、擬處置固定資產(chǎn)的預期價值，與此項處置建議前四個月內(nèi)已置的固定資產(chǎn)所得到的價值總和，低于股東大會最近審議的固定資產(chǎn)價值的33%；

2.按照最近一期經(jīng)審計的財務(wù)報告，收購、出售資產(chǎn)的總額占公司凈資產(chǎn)的50%以下的；

3.被收購資產(chǎn)相關(guān)利潤或虧損的絕對值占公司上年凈利潤或虧損絕對值50%以下。

（五）運用公司資產(chǎn)進行風險投資權(quán)限為公司最近一期經(jīng)審計確認凈資產(chǎn)的10%以下。

（六）決定核銷資產(chǎn)的為公司最近一期經(jīng)審計確認凈資產(chǎn)的10%以下。

（七）決定公司占公司最近一期經(jīng)審計確認凈資產(chǎn)的10%以下的對外擔保。

……

二、控制維度的管控條款預埋

控制是集團管控的必要維度，集團通過事前戰(zhàn)略規(guī)劃、事中制度輸出、事后績效糾偏事先對子企業(yè)的全過程控制。集團的財務(wù)控制機制主要包括總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃、系統(tǒng)分項授權(quán)制度、預算審批與監(jiān)控、集團統(tǒng)一MIS或ERP、結(jié)算中心與財務(wù)公司、內(nèi)部審計與外部審計等?？刂凭S度的管控條款預埋就是要將集團財務(wù)管控的各項要求、組織職權(quán)、管理流程等寫入集團財務(wù)控制機制的各項重要制度中?？刂凭S度的管控條款預埋是集團財務(wù)管控的基本條件，是集團財務(wù)管控體系、管控組織、管控界面、核決權(quán)限等在制度文件中的具體體現(xiàn)?？刂凭S度的管控條款預埋可從下列維度進行設(shè)計：

1、出資人，經(jīng)營者，財務(wù)主管財務(wù)；

2、財務(wù)制度輸出；

3、財務(wù)組織與人員管理；

4、融投資管理體系；

5、全面預算管理體系；

6、資金/資產(chǎn)管理體系；

7、財務(wù)報告體系；

8、成本與費用。

示例：通過設(shè)計融投資管理體系實現(xiàn)財務(wù)控制（××公司對外股權(quán)投資的前提要求）

1、符合公司戰(zhàn)略，杜絕無關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資；

2、確保產(chǎn)權(quán)垂直化與管理扁平化，慎重進行控股孫公司投資，杜絕形成四級公司；

3、把控投資資產(chǎn)評估與作價，現(xiàn)金投資是下策；

4、綜合考慮融資能力、融資成本、人力資源、稅務(wù)籌劃；

5、謹慎決策，決策必須程序，嚴禁”拍腦袋“項目；

6、投資回收期最長4年與內(nèi)部報酬率最低8%是投資的最低要求。

三、宏觀管理維度的管控條款預埋

集團對子企業(yè)的管控光靠治理和控制是沒法激活公司的效益的，作為一個集團整體，母公司要發(fā)揮作用，不能單純靠做出資人，做了出資人以后，哪怕給子企業(yè)做制度安排都不能離岸操作，還要進一步把手伸進去，親自去策動整個集團的整體運作。

宏觀管理就是要在這一過程中發(fā)揮宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造、體系變革和整合作用。財務(wù)方面的宏觀管理主要包括：重要外部關(guān)系、品牌、供銷網(wǎng)絡(luò)、關(guān)聯(lián)交易、公司文化等內(nèi)容。在宏觀管理維度可將內(nèi)部交易、非常設(shè)的預算管理委員會運作等財務(wù)管控條款進行預埋。

一、集團對下屬財務(wù)人員管理的手段和類型

總體而言，集團對下屬財務(wù)人員的管理又可分為委派制、指導制、監(jiān)督制三種類型。

(一) 委派制：

1、集團直接委派子公司的財務(wù)負責人；

2、子公司的財務(wù)人員列為集團總部財務(wù)部門編制；

3、子公司財務(wù)機構(gòu)作為集團財務(wù)部門的派出機構(gòu)。

(二) 指導制：

1、子公司的財務(wù)負責人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘；

2、集團只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負責人的產(chǎn)生；

3、集團財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導，無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。

(三) 監(jiān)督制：

1、子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)；

2、集團基本不干預，但向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理，負責監(jiān)督。

無論集團對下屬財務(wù)人員的管理采取哪種類型，其都有一個共同點，即財務(wù)總監(jiān)制度，集團必須向子公司委派財務(wù)總監(jiān)，享有參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)與重大事項的簽字權(quán)。

二、財務(wù)總監(jiān)委派制

財務(wù)總監(jiān)又稱CFO，是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)發(fā)展到一個新階段的必然產(chǎn)物。是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一。

(一) 財務(wù)總監(jiān)與總會計師的比較

(二) 財務(wù)總監(jiān)的角色定位

(三) 財務(wù)總監(jiān)管理制度

集團應(yīng)建立集團財務(wù)總監(jiān)管理制度，對集團財務(wù)總監(jiān)的任職資格、業(yè)績考核、報告、培訓、輪換、聯(lián)簽等重要內(nèi)容進行具體規(guī)定。

示例：XX公司財務(wù)總監(jiān)管理制度

1、財務(wù)總監(jiān)資格確認制度：委派人員必須符合《會計法》規(guī)定的任職資格，德才兼?zhèn)?，具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì)，經(jīng)委派人員管理機構(gòu)按有關(guān)程序考核確認后，才能批準其委派資格。

2、業(yè)績考核及獎懲制度：分為日?？己撕湍甓瓤己耍甓瓤己撕蟊仨毿纬蓵婵己私Y(jié)論，對委派人員的工作業(yè)績作定性評價，并以此作為對其獎勵、懲罰、續(xù)聘、解聘的依據(jù)。

3、財務(wù)總監(jiān)報告制度：具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。

4、財務(wù)總監(jiān)培訓制度：（略）

5、財務(wù)總監(jiān)輪換制度：建立定期輪換或不定期調(diào)整制度。委派人員在年度終了或離職時，要向委派人員管理機構(gòu)詳細報告工作情況。

6、財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度：對于重大財務(wù)事項，所在企業(yè)總經(jīng)理需與財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)簽字后才能生效。

(四) 財務(wù)總監(jiān)的職責定位

集團還應(yīng)規(guī)范和明確外派財務(wù)總監(jiān)的職責定位，以指導和保障其履行財務(wù)總監(jiān)的職責。財務(wù)總監(jiān)的職責定位通常包括以下內(nèi)容：

1、使命和職責：

(1) 在總裁的直接領(lǐng)導下，制定公司的財務(wù)目標、政策及操作方法；

(2) 確保公司財務(wù)體系的高效運作；

(3) 確保公司經(jīng)營的充足資金供應(yīng)，及最小的利息和稅務(wù)支出；

(4) 確保公司最優(yōu)的財務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全。

2、關(guān)鍵業(yè)績指標

(1) 總?cè)谫Y費用及稅務(wù)支出；

(2) 預算計劃/程序的效用及效率，各種財務(wù)報告的及時性及準確性；

(3) 對經(jīng)營中財務(wù)問題揭示的及時性及準確性；

(4) 公司財務(wù)體系及隊伍的建立及培養(yǎng)。

3、主要工作

(1) 具體領(lǐng)導制訂公司的各項財務(wù)資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關(guān)國家的財務(wù)及稅務(wù)法規(guī)；

(2) 總體領(lǐng)導公司的年度經(jīng)營/預算計劃程序，確保預算計劃及時、高質(zhì)完成；

(3) 監(jiān)督下屬會計及財務(wù)計劃部門的工作，確保及時、準確的月度/季度/年度財務(wù)報告；

(4) 跟蹤、分析公司的各種財務(wù)指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問題，供高層決策參考；

(5) 主持資金委員會工作，制訂有效融資策略及計劃；

(6) 建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財務(wù)費用獲得公司所需的資金；

(7) 監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度；

(8) 利用各種財務(wù)工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全；

(9) 培養(yǎng)、建立優(yōu)秀的財務(wù)隊伍，包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財務(wù)部門人員的人事政策和福利規(guī)章。

一、集團財務(wù)組織體系的優(yōu)化

集團應(yīng)根據(jù)集團財務(wù)管控模式設(shè)計及財務(wù)管控體系運行的要求，優(yōu)化集團財務(wù)組織體系，并對各層級的財務(wù)管理組織職能進行清晰定義。

(一) 母公司董事會財務(wù)管理委員會：

1、具有財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、監(jiān)督實施權(quán)；

2、財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)；

3、對母公司戰(zhàn)略目標與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)。如巨額投資項目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項目決策權(quán)。

(二) 母公司財務(wù)管理中心：

1、為母公司董事會制定財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度（財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、預算責任制度、財務(wù)高層領(lǐng)導的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支持，發(fā)揮價值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會授權(quán)的情況下，可直接參與上述過程；

2、在母公司董事會直接監(jiān)督下，在集團范圍內(nèi)負責財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作，并對組織與實施效果負責；

3、作為母公司總裁領(lǐng)導下的財務(wù)職能部門，必須從財務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責任目標。其中一項重要工作就是財務(wù)預算控制，并在財務(wù)管理委員會的領(lǐng)導下發(fā)揮監(jiān)督、控制的樞紐作用；

4、為了保證母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的有效實施以及總裁受托責任目標的順利完成，負責戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控；

5、規(guī)范集團最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實施戰(zhàn)略預算對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團最佳的資本結(jié)構(gòu)；

6、協(xié)調(diào)集團公司內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系；

7、檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)制度、財務(wù)預算等的貫徹實施情況，同時建立績效評估標準制度并實施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結(jié)果報母公司總裁，并通過總裁提交董事會、監(jiān)事會。

(三) 財務(wù)公司：

1、財務(wù)公司具有獨立法人地位，是母公司下屬的控股子公司；

2、財務(wù)公司與財務(wù)結(jié)算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財務(wù)公司債券、同業(yè)拆借、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔保、信用簽證、經(jīng)濟咨詢等職能；

3、財務(wù)公司與母公司財務(wù)管理中心的關(guān)系：在財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)管理中心的領(lǐng)導和業(yè)務(wù)指導，即母公司財務(wù)管理中心負責財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的制定以及業(yè)務(wù)監(jiān)控，而財務(wù)公司則負責具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關(guān)系；在分權(quán)財務(wù)體制下，母公司財務(wù)管理中心對財務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導作用。

(四) 財務(wù)結(jié)算中心：

母公司財務(wù)管理中心下設(shè)的財務(wù)結(jié)算中心，其業(yè)務(wù)主要承擔內(nèi)部銀行的職能，即完成集團公司內(nèi)現(xiàn)金、資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金、資金的中介服務(wù)、運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等。

(五) 子公司財務(wù)部：

1、子公司財務(wù)部是否獨立設(shè)置，取決于集團公司的規(guī)模，子公司規(guī)模、所在行業(yè)特點、業(yè)務(wù)復雜程度，母子公司之間的空間跨度等相關(guān)因素；

2、一般原則：集團公司規(guī)模大，子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）、行業(yè)競爭非常激烈、業(yè)務(wù)較為復雜，母子公司之間的空間跨度大等情況，子公司通常設(shè)立財務(wù)部；

3、子公司財務(wù)部是否設(shè)立，有兩點必須明確：一是必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權(quán)利與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和財務(wù)制度，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團的財務(wù)一體化范疇。

二、集團總部財務(wù)部門的管控職能

(一) 財務(wù)管控主要通過運營效率優(yōu)化者、財務(wù)價值重塑者、業(yè)務(wù)活動協(xié)作者這三種角色創(chuàng)造價值，三種角色加以結(jié)合，將產(chǎn)生更好的效果。

(二) 為適應(yīng)財務(wù)角色的變化，集團總部財務(wù)組織結(jié)構(gòu)將重新劃分財務(wù)功能，分成交易性和管理分析性兩大類部門。

(三) 集團財務(wù)部門應(yīng)該逐步形成立法者、裁判員、人才繁衍基地、變革推手、信息樞紐、外交代表、項目孵化器、專家顧問等八大管控職能。

三、集團總部財務(wù)部門的崗位設(shè)置詳解

通過以上分析，我們看到集團整個財務(wù)體系要設(shè)置的部門，大概分為幾條線：

(一) 資金管理或結(jié)算中心：負責資金專門的集中管理和結(jié)算。

(二) 財務(wù)中心：就是把所有的財務(wù)功能打個包放到一個財務(wù)中心里，而所有的財務(wù)崗位不是單純的按部門來劃分，而是組合成一個完成的財務(wù)體系，母公司的部門有財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的，有專門對投融資的大戰(zhàn)略進行規(guī)劃。

(三) 預算管理：前文已有詳細的闡述。

(四) 財務(wù)分析：財務(wù)分析在集團的財務(wù)管理里面是一個無比重要的功能，集團用算大賬來賺錢的手法能夠得以實施，全仰賴于全面、精準的財務(wù)分析。

(五) 資金管理：隨著當前資金管理越來越專業(yè)化，很多企業(yè)都認識到，如果不能建立一個專業(yè)的崗位對資金的使用進行有效地規(guī)劃和管理，如果不能建立這方面的專業(yè)程度，子公司總是跟你捉迷藏，而在這個過程中總部總是會技低一籌，被子公司牽著走，這樣一來，整個集團的發(fā)展就會喪失很多機遇，經(jīng)營效率就會變差。反之，如果總部在資金管理方面很專業(yè)，就能取得非常好的效果。所以資金管理作為一個對專業(yè)技能要求較高的崗位，要專門進行建設(shè)和發(fā)展，這已成為是全世界所有集團的一個共識。

(六) 資產(chǎn)管理：因為集團經(jīng)營的面非常廣，人、財、物無一不是資產(chǎn)，對整個集團有形、無形的資產(chǎn)進行統(tǒng)一管理，經(jīng)營得好還能保值增值，不僅變現(xiàn)效益增大，滾動周轉(zhuǎn)力提高，還能使企業(yè)經(jīng)營狀況越來越好。如果做得不好，各個子公司分散處置自有資產(chǎn)，往往會導致很多資產(chǎn)流失。這里面敏感度非常高，波動性很大，管好與管不好完全不一樣，起伏很大。所以，資產(chǎn)的集中管理，現(xiàn)在也變成了所有大型集團一個專門的部門，必須對集團的資產(chǎn)進行有效的、集中的、專業(yè)化的管理。

(七) 產(chǎn)權(quán)管理：很多集團，對下面的某些子公司僅僅所持的是一些投資的股權(quán)。投資這些股權(quán)后，股權(quán)經(jīng)營得好不好，投資收益分配怎么樣，投資前景怎么樣，哪些還要持續(xù)地增資擴股，哪些要退出，哪些還保留觀望一下，統(tǒng)一的對外的出口是在哪里，如何增強所投資公司的透明度，如何使得我們能及時獲得財務(wù)報表，如何明了我們這一塊產(chǎn)權(quán)的收益或未來怎樣……這些，都要進行專業(yè)化的管理。假如集團投資的范疇較大，歷史以來積累了很多投資，尤其國有企業(yè)，還要承擔很多政府的責任，這其中產(chǎn)權(quán)管理的問題就更加突出。

(八) 會計核算。通過財務(wù)數(shù)據(jù)的核算，把歷史成因挖掘清楚，從歷史數(shù)據(jù)中給企業(yè)未來的發(fā)展找出一條路、找出一個規(guī)律來——這是會計核算的重點。很多企業(yè)已然發(fā)現(xiàn)，在成本管理、在內(nèi)部交易、在投資、在設(shè)備更新改造等方面，如果對歷史數(shù)據(jù)進行充分挖掘和有效管理，就能夠?qū)ξ磥碇赋鲆粭l非常有效的路。過去和未來盡管并非完全一致的，但肯定有一定的連續(xù)性，所以會計核算在其中的作用可以想見非常重要。

(九) 稅收管理：對企業(yè)而言，如果稅收管理做得好，不僅能通過減輕稅負，給公司帶來非常多的變化，還能夠有效規(guī)避因稅負結(jié)構(gòu)不合理，可能帶來的競爭力的流失。比如，一個集團有A、B兩個子公司，A公司稅負較高，屬于那種比較稀缺的行業(yè)，國家對它沒有新的稅種，合并到一個較高的稅種中去了；B公司稅負非常低，甚至是國家鼓勵實行退稅的行當；假設(shè)A和B兩個公司之間有交易關(guān)系，一般都會努力讓A盡可能不產(chǎn)生利潤，A的產(chǎn)品很便宜地甚至虧本地賣給B公司，A的利潤就被轉(zhuǎn)移到B公司里，因為B所交的稅非常低，我們就有效實現(xiàn)稅負的內(nèi)部籌劃。

而在一個大型集團里面，往往不是兩塊，而是有很多塊類似的情形。所以其稅負統(tǒng)籌效果就非常大，稅收的統(tǒng)一管理，包括通過對各種政策的研究，抓住每一個地方的特殊優(yōu)惠，集團在全國、甚至在全球范圍內(nèi)謀取各種稅負之間的最佳組合。對很多集團來講，這也是一個強大的生產(chǎn)力。尤其今天有很多企業(yè)的利潤率已經(jīng)越來越低，在這樣的大背景下，稅負的優(yōu)化分攤是一個很重要的出路，甚至是很多公司重新獲得競爭力重新獲得的關(guān)鍵。

舉一個簡單例子，中國非常優(yōu)秀的、做羽絨服的王者企業(yè)——波司登，這兩年稅負突然一下降得很低，引起很多專家懷疑，而波司登負責人的解釋是，波司登過去是一個標準的民營企業(yè)，交的稅非常多，這兩年變成一個合資企業(yè)了，享受了很多合資企業(yè)的優(yōu)惠，一下子稅負就降下來了。本來羽絨服行業(yè)里，競爭已經(jīng)非常殘酷，很多企業(yè)的成本下降有一個門坎，波司登以前的絕對優(yōu)勢被很多后來者追上了，二者之間的差距已越來越小。這一次波司登通過有效改造公司的體制，一下子將稅負降低了，它就有這個能力來發(fā)起一場成本戰(zhàn)血洗整個行業(yè)，從而進行行業(yè)整合。而這個優(yōu)勢就是來自于其稅負的優(yōu)化設(shè)計。

(十) 財務(wù)信息化管理，眾所周知，整個集團規(guī)模大了后，首先就要解決所有下屬公司的數(shù)據(jù)能不能迅速整合這個問題，另外還要解決各下屬公司之間能不能對歷史數(shù)據(jù)進行交叉比較，進行有效地挖掘，從而給未來決策提供依據(jù)，以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否健全等，這些問題直接引出一個更大的層面，那就是財務(wù)信息管理。

一個集團產(chǎn)品越來越多，型號越來越多，各種財務(wù)處理越來越多，成本分攤手法越來越多之后，直接導致如果企業(yè)仍繼續(xù)用人腦、用手工來算賬，不僅工作效率低，危及企業(yè)能否及時決策，而且企業(yè)也無法歷史性地、縱深地進行數(shù)據(jù)挖掘。那些不能解決這個問題的企業(yè)就變成了被動盲目地挨打，歷史數(shù)據(jù)就在那里，但企業(yè)卻匯集不起來，所以，財務(wù)信息化的建立，給財務(wù)處置的自動化建立一個數(shù)據(jù)分析和挖掘的流水線，提供了無限的可能性。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這也是一個新的增長點，為此還要建立一些輔助性的基礎(chǔ)工作，而這工作本身就會產(chǎn)生很大的效果。

(十一) 檔案管理：指企業(yè)有史以來各種與財務(wù)相關(guān)的檔案、各種合同等檔案管理，是整個財務(wù)處置中一個非常重要的支撐點，包括各種融資合同、投資合同，各種企業(yè)的信用管理的歷史記錄等，這些檔案管理能為財務(wù)部門有效地服務(wù)于具體的業(yè)務(wù)，提供非常大的幫助和依據(jù)。

(十二) 出納：這個崗位不用多說。整個集團各種經(jīng)費的核算，集團的各種費用如何進行合并、如何進行分塊地核算，從而給每板塊合理地分攤成本，一些公共費用到底是按成本來攤，還是按銷售額來攤，還是按利潤來攤，到底怎么攤，包括費用怎么管理，都是非常重要的環(huán)節(jié)。

(十三) 綜合業(yè)務(wù)管理。

以上是一般意義上，集團層面的財務(wù)部門可劃分出來的崗位。

四、子公司財務(wù)部門的崗位設(shè)置詳解

在子公司層面上，財務(wù)部門的崗位大概可分為：

(一) 預算管理：這個就不用說了，和母公司的預算管理，是對應(yīng)的。

(二) 資金管理：也是與母公司對應(yīng)的。

(三) 總賬與報表管理：就下屬公司來講，它是個利潤單元或者成本單元。對于下屬公司如何把總賬匯集起來，如何向母公司報告自己的財務(wù)狀況，及時向母公司反饋自己的歷史記錄，便于母公司進行縱深挖掘和分析比較，這是一個關(guān)鍵。

(四) 銷售與應(yīng)收賬款管理：很多集團的母公司往往沒有實際業(yè)務(wù)，所以應(yīng)收賬款的重點、銷售的重點往往是放在下屬公司層面上，因此這個層面的管理就非常重要，除非母公司進行營銷集中化管理，那這個功能就隨之上升到母公司層面。

(五) 成本與費用管理：就下屬公司而言，具體會發(fā)生多少成本和費用，這些成本費用如何進行有效管理、劃分切割，怎樣通過個性化地設(shè)置各種成本科目，使得各種費用的發(fā)生能公正客觀地進行分析和比較，避免一鍋煮。要知道，即使對同一家下屬公司而言，不同時期的經(jīng)營狀況也不一樣，這個時期發(fā)生的成本，與那個時期發(fā)生的成本，有可能完全不具備可比性。如果放在一起比的話，就有可能對公司決策產(chǎn)生誤導。

(六) 存貨與應(yīng)付賬款管理：下屬公司的成本會計還要必須要照顧到其存貨的情況，因為存貨本身就可以變現(xiàn)（只是變現(xiàn)的周期比較長），另外存貨中肯定有一部分會涉及到應(yīng)付款問題，這其實是客戶的錢暫時放在我這里用。如果僅僅算存貨，僅僅算它的變現(xiàn)率的話，還不夠完全，我們還要看這里面哪些部分有應(yīng)付款，包括原材料哪些部分是我們沒付清款項、占用了人家的貨款，只有這樣，我們整個資產(chǎn)狀況才會真正心里有數(shù)。

(七) 固定資產(chǎn)與在建工程管理：整個集團必須對固定資產(chǎn)與在建工程進行有效地管理。很多大集團甚至把在建工程專門通過基建處，甚至通過建立獨立的利潤中心或基建公司，來進行管理。

(八) 稅務(wù)管理：具體的生產(chǎn)企業(yè)會涉及到很多稅負上的問題，稅負管理就變得非常重要，要有很多涉及的增值稅、地稅要處理。

(九) 其他與母公司對接的相關(guān)崗位：財務(wù)信息化管理、會計稽核、出納崗位、檔案管理等。

一、集團總部財務(wù)權(quán)限的配置

(一) 董事會與監(jiān)事會：

1、董事會享有的財權(quán)是對重大財務(wù)事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動，利潤分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等；

2、監(jiān)事會享有對董事會和經(jīng)營班子的財務(wù)監(jiān)督權(quán)。

(二) 總經(jīng)理（總裁）：

1、總經(jīng)理（總裁）享有執(zhí)行董事會所授予的財權(quán)，即作為公司行政總負責人的財務(wù)管理權(quán)限；

2、總經(jīng)理（總裁）把專職財務(wù)管理權(quán)授予財務(wù)總監(jiān)，同時把部門財權(quán)授予其他副總經(jīng)理。

(三) 財務(wù)總監(jiān)（財務(wù)副總）：

財務(wù)總監(jiān)（財務(wù)副總）行使部分日常財務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財務(wù)部門行使日常財務(wù)管理權(quán)。

(四) 財務(wù)部門：

財務(wù)部門對其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導進行專職財務(wù)約束和監(jiān)督。

二、集團總部對下屬公司的財務(wù)權(quán)限配置

母公司憑借其出資人權(quán)力，將下屬公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到下屬公司。財權(quán)的配置應(yīng)包括以下七個方面（關(guān)于這七項財權(quán)的詳細說明，詳見上一期連載）：

1、融資決策權(quán)；

2、投資決策權(quán)；

3、資產(chǎn)處置權(quán)；

4、資本運營權(quán)；

5、資金管理權(quán)；

6、成本費用管理權(quán)；

7、收益分配權(quán)。

【未完待續(xù)】

封面圖源：Veer

光明地產(chǎn)設(shè)立資金財務(wù)部 撤銷金融管理部、財務(wù)部等

觀點網(wǎng)訊：7月12日，光明房地產(chǎn)集團股份有限公司發(fā)布董事會第九次會議決議公告。

觀點新媒體從公告中獲悉，經(jīng)該公司會議審議討論，審議通過《關(guān)于設(shè)立、調(diào)整公司職能部門的議案》。

根據(jù)公告，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展與管控實際需要，遵循公司總部高效精簡、提質(zhì)增效的原則，為進一步提升公司綜合管理效能，總部協(xié)調(diào)統(tǒng)籌能力，將設(shè)立、調(diào)整總部部分職能部門，具體如下：設(shè)立資金財務(wù)部。撤銷金融管理部、財務(wù)部，原金融管理部、財務(wù)部所有相應(yīng)職責歸屬資金財務(wù)部管理。

調(diào)整后的公司職能部門設(shè)置為：董(監(jiān))事會辦公室、辦公室、戰(zhàn)略投資部、營銷策劃部、商業(yè)管理部、產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究部、運營管理部、成本管理部、總工程師室、資金財務(wù)部、人力資源部、信息管理部、安全質(zhì)量監(jiān)督辦公室、黨委工作部、紀律檢查室、合規(guī)風控部(審計中心合署辦公)。

本文源自觀點網(wǎng)

學習一點會計英語單詞

financial statement 財務(wù)報告

blance sheet 資產(chǎn)負債表

income statement 收益表

firm 公司 商行

asset 資產(chǎn)

liability 負債

owner's enquity 業(yè)主權(quán)益

design 計劃、意圖、 打算

portray 描述

revenue 收入

expense 費用

net income 凈收入

net loss 凈損失

operating results 經(jīng)營成果

complementary 補充的

incure 發(fā)生、招致

match......with......使相配合

concept 概念

accrual basis 權(quán)責發(fā)生制

當你看到這些英語單詞時，是否可以自己辨認理解呢？如果可以理解上述單詞含義，恭喜你，進步一點點。愿我們共同學習記憶這些晦澀的專業(yè)詞匯。

世界的經(jīng)濟實體在融合,滲透。我們必須了解掌握一些簡單的會計英語詞匯，讀懂網(wǎng)絡(luò)上公布的外企報表數(shù)據(jù)，揣摩領(lǐng)悟其表達的含義方法。

每天10分鐘學會計英語詞匯。

會計概念、職能和目標

　一、會計概念
　　會計是以貨幣為主要計量單位，采用專門方法和程序，對企業(yè)和行政、事業(yè)單位的經(jīng)濟活動進行完整的、連續(xù)的、系統(tǒng)的核算和監(jiān)督，以提供經(jīng)濟信息和反映受托責任履行情況為主要目的的經(jīng)濟管理活動。　
　　二、會計職能（多選）

1、會計的核算職能
　　核算——會計以貨幣為主要計量單位，對特定主體的經(jīng)濟活動進行確認、計量、記錄和報告，貫穿于經(jīng)濟活動的全過程，是會計最基本的職能。

會計核算的內(nèi)容主要包括：（多選）

①款項和有價證券的收付；

②財物的收發(fā)、增減和使用；

③債權(quán)、債務(wù)的發(fā)生和結(jié)算；

債務(wù)：買貨不給人家錢 債權(quán)：賣貨沒收到錢

④資本、基金的增減；

資本：創(chuàng)辦公司要投資中的投資為資本

⑤收入、支出、費用、成本的計算；

⑥財務(wù)成果的計算和處理；

⑦其他事項。
　　2.會計的監(jiān)督職能
　　監(jiān)督——對特定主體經(jīng)濟活動和相關(guān)會計核算的真實性、合法性和合理性進行審查。
　　真實性：根據(jù)實際發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)核算（有沒有做假賬）
　　合法性：符合國家有關(guān)法律法規(guī)（有沒有違法亂紀）
　　合理性：符合財務(wù)收支計劃（有沒有亂花錢）
　　3.會計核算與會計監(jiān)督的關(guān)系
　　會計核算與會計監(jiān)督是相輔相成、辯證統(tǒng)一的。會計核算是會計監(jiān)督的基礎(chǔ)，沒有核算提供的各種信息，監(jiān)督就失去了依據(jù)；會計監(jiān)督又是會計核算質(zhì)量的保障，只有核算沒有監(jiān)督，就難以保證核算提供信息的質(zhì)量。

會計目標
　　會計目標（會計工作應(yīng)達到的標準）——向財務(wù)報告使用者提供與企業(yè)相關(guān)的會計信息（財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等），反映管理層受托責任履行情況，有助于財務(wù)報告使用者作出經(jīng)濟決策。
　　財務(wù)報告使用者包括投資者、債權(quán)人、政府及其有關(guān)部門、社會公眾等。
　　【提示】滿足投資者的信息需要是企業(yè)財務(wù)報告編制的首要出發(fā)點。

高頻考點