「藍色基因百年智慧4」IBM的“至暗時刻”與郭士納再造傳奇！

生命往往會經(jīng)歷難以想象的“至暗時刻”，任何載體都毫不例外！

IBM的“至暗時刻”是什么？它是如何走出來的？本文將為您解答。

一、IBM所經(jīng)歷的“至暗時刻”

從1993年到今天，IBM從低谷中走出來，變得成熟而穩(wěn)重。這一時期，IBM經(jīng)歷了最痛苦的時期，在接受龐大的虧損之余，深刻了解到需要改變。

IBM作出了向軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要決定，從單純的硬件業(yè)務(wù)變身成為真正全方位的解決方案提供者。

作為當(dāng)時CEO的約翰·?？怂梗?986年就對員工宣布了5個IBM目標(biāo)。（1）擴展我們和客戶的合作伙伴關(guān)系。（2）以卓越的質(zhì)量和創(chuàng)新，成為產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者（3）與行業(yè)一起成長（4）在我們所做的每一件事情上都要達到最高效率。（5）保持我們的利潤投資在成長上。

1990年，IBM有點回光返照，收入沖上691億美元，盈利達到60億美元。但是在1991年，IBM身上沉重的負(fù)擔(dān)加上緩慢的步伐，面對靈活多變的競爭對手，終于出現(xiàn)了第一次的虧損。

盡管把PC和存儲部門變成獨立的業(yè)務(wù)部門（Independent Business Unit，簡稱IBU），依然沒有辦法扭轉(zhuǎn)頹勢。1992年，?？怂篂榱颂岣逫BM的市場反應(yīng)速度，宣布計劃把IBM業(yè)務(wù)分為13個獨立的業(yè)務(wù)部門，分別主導(dǎo)大型機、PC、工作站、中小型機、存儲、打印、通信、軟件、維修服務(wù)等業(yè)務(wù)。要求每一個獨立的業(yè)務(wù)部門（IBU）上交 8%的資產(chǎn)回報率。同時部門領(lǐng)導(dǎo)的個人收入與之掛鉤。

《至暗時刻》中的偉人丘吉爾

1991——1992年，絕大多數(shù)評論家，分析師，媒體和競爭對手都不看好IBM，比爾蓋茨曾經(jīng)預(yù)言，IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。IBM董事會坐不住了。1993年4月，IBM宣布CEO埃克斯退休。郭士納擔(dān)任新的IBM CEO。

時年51歲的郭士納，1965年哈佛大學(xué)MBA畢業(yè)后，就進入麥肯錫公司做管理咨詢，一直做到高級合伙人。1977年，他加入美國運通公司負(fù)責(zé)信用卡業(yè)務(wù)并最終在1985年成為美國運通的總裁。1989年，他來到納貝斯克公司（RJR）擔(dān)任了四年的董事長兼CEO，并幫助他扭虧為盈，這就是他加入IBM之前的履歷。

《至暗時刻》中的偉人丘吉爾

解決方案：

（1）IBM現(xiàn)在不需要遠景規(guī)劃，扭虧為盈的方法幾乎都是節(jié)流開始的。而龐然大物高的驚人的運營成本無疑是導(dǎo)致公司財務(wù)失血的重要原因之一。措施：削減股東分紅。1993年底，分紅從2.16美元下調(diào)到1美元。賣掉利潤低的分公司，賣掉不需要的不動產(chǎn)，拍賣IBM字畫。最后，取消老沃森“終身雇傭政策”

（2）對于整個IT產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展方向的判斷主要是有兩點：第一、客戶想要的并不是自己去各個廠商購買細(xì)分產(chǎn)品然后自己進行整合的模式，而是需要能夠為客戶把所有組件集成到一個整體流程中的供應(yīng)商。第二、獨立的個人計算機將讓位于網(wǎng)絡(luò)化計算，PC將喪失在IT領(lǐng)域的中心地位。

二、郭士納：

管理大師的再造與復(fù)興

基于未來判斷的兩點，郭士納決定保持IBM的完整性，定下戰(zhàn)略方向，要滿足客戶對整體解決方案的需求。

郭士納

裁員的最終決定是痛苦的。但是對于生死間掙扎的IBM來說，郭士納不得不采取一切措施，為更多的員工贏得生存空間。

1993年底，IBM年收入627億美元。但是第二年，IBM初顯成效，IBM止跌為盈，收入實現(xiàn)了3%的增長，利潤達到30億。

二維矩陣團隊操作需要兩個極為重要的前提條件，第一、各種產(chǎn)品的團隊要和各個行業(yè)的團隊相互合作。第二、將海外分公司的預(yù)算和決策權(quán)都收回，交給各產(chǎn)品部門利潤中心負(fù)責(zé)，再以行業(yè)部門牽頭認(rèn)識客戶。

IBM從1969年開始為軟件和服務(wù)單獨定價。1992年又成立了IBM咨詢部（IBM Consulting Group）。1996年，IBM全球服務(wù)部（IBM Global Service，簡稱IGS）。2001年是IBM專注服務(wù)的第一個十年，IBM的服務(wù)收入歷史性的超過硬件收入。2005年，IBM的服務(wù)占總收入56%。郭士納服務(wù)的賭注成功。

IT行業(yè)軟件業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，逐漸演變?yōu)槿箢悾翰僮飨到y(tǒng)、應(yīng)用軟件和中間件。中間件位于操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件之間、管理計算資源、網(wǎng)絡(luò)通信，為應(yīng)用軟件提供運營和開發(fā)的環(huán)境。

在操作系統(tǒng)層面，IBM回避不了微軟和UNIX的成長。應(yīng)用軟件方面，SAP,甲骨文，CATIA,JDE等公司已經(jīng)占據(jù)了主流位置。中間件則是一個可以插足的領(lǐng)域。

2003年——2010年，IBM又收購了大大小小數(shù)十家軟件公司，如Cognos，SPSS,Eile等。大多數(shù)物美價廉。

1999年，郭士納宣布退出應(yīng)用軟件領(lǐng)域，與ISV開展合作，為他們提供匹配的硬件和中間件產(chǎn)品，以及由服務(wù)部門提供的軟件實施和系統(tǒng)集成服務(wù)。

IBM在1993年又建立一個新的OEM芯片業(yè)務(wù)，把規(guī)模經(jīng)濟進一步推開至IBM以外的高科技企業(yè)。為此，IBM還發(fā)起IBM CMOS技術(shù)聯(lián)盟，與AMD，新加坡特許半導(dǎo)體，美國格雷方德半導(dǎo)體，韓國三星電子，東芝等公司，共同開發(fā)CMOS技術(shù)和產(chǎn)品。

他還將IBM技術(shù)和專利，以及技術(shù)元器件（如芯片）通過OEM（代工廠業(yè)務(wù)）出售給第三方。

在郭士納任內(nèi)，IBM進行了90次并購。在這之前是極其少見的。在郭士納的認(rèn)知中，IBM再不可能像數(shù)十年前一樣，發(fā)明所有的技術(shù)。

郭士納來到IBM做的第一件事情就是止血，固然是和縮減開支有關(guān)。但是他知道這不是一個一次性的事情，而是需要持之以恒。除了壓縮也銷售不相關(guān)的開支外，郭士納發(fā)現(xiàn)，IBM運營費用居高不下的主要原因就是業(yè)務(wù)流程的臃腫和浪費。比如，IBM曾經(jīng)有128位CIO，155個數(shù)據(jù)中西，31個內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)還有許許多多的財務(wù)和人力資源等系統(tǒng)。最后精簡，組合，重組，全公司只保留一個CIO，數(shù)據(jù)中心整合為16個，內(nèi)部整合為一個。到1995年底，僅IT系統(tǒng)就通過流程再造節(jié)省了20億美元。

當(dāng)企業(yè)要轉(zhuǎn)型時候，永遠不能單純的看某一方面的。郭士納于2002年3月1日60歲生日那天卸任IBM的CEO.

危機感時刻提醒著彭盛明等高管。

回顧這一時期，IBM走過的低谷與回升，其實郭士納的前任約翰已經(jīng)認(rèn)識到很多問題的所在，只不過他的團隊依舊被數(shù)字蒙蔽的雙眼，沒有及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)方向，也沒有抓住新的亮點，錯過了很多新的機會，直到IBM到了消亡的邊緣。

總結(jié)：和人不一樣，企業(yè)年齡再大，身體依然可以很健康。成熟的企業(yè)要了解自己的能力和狀況，選擇最適合自己的發(fā)展?fàn)顩r。郭士納的成功再一次證明職業(yè)經(jīng)理人不一定只看短期業(yè)績。真正優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，無論是CEO與否，一定要長短兼?zhèn)洹?/p>

把IBM在中國歷史雖然不及加拿大、英國、德國或者日本等傳統(tǒng)IBM強國久，甚至比不上IBM韓國、新加坡等亞洲小龍資歷深，但是是近期發(fā)展最快，最有潛力的。

IBM在中國的發(fā)展分為三個時期，分別是磨合期（1984年—1991年），深耕期（1992年到1999年）成熟期（2000年到現(xiàn)在）。

本文選編自《IBM藍色基因百年智慧》

IBM的戰(zhàn)略與培訓(xùn)體系：企業(yè)活過100年的奧秘

“IBM有句話說，不管你進來的時候是什么顏色，接受完入職培訓(xùn)之后都會變成藍色?！?/p>

IBM，這家1911年創(chuàng)立的公司，全球總部在紐約附近的阿蒙克鎮(zhèn)，目前擁有全球員工將近40萬人，業(yè)務(wù)遍及170 多個國家和地區(qū)，也有人將IBM稱為“藍色巨人”（Big Blue）。

IBM公司之所以是卓越的企業(yè)，在于它能夠提出挑戰(zhàn)自身的遠大目標(biāo)，然后讓團隊意識到目標(biāo)對企業(yè)的重大意義，并且能夠和團隊一起建立實現(xiàn)目的共識，之后去分析市場，拿出策略，最終贏得目標(biāo)。

在一個不斷完成高遠目標(biāo)、不斷被目標(biāo)激勵并且不斷達成目標(biāo)的組織里面，一定會洋溢著必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環(huán)和激勵，不斷驅(qū)使組織向一個又一個新的目標(biāo)去挺進。

在IBM全球總部，有為IBM制定發(fā)展方向的戰(zhàn)略團隊。這個團隊通常由來自各個業(yè)務(wù)部門的10名至12名高管組成。根據(jù)市場變化，人員由董事長親自挑選出來并調(diào)整。

戰(zhàn)略團隊每個月都要跟業(yè)務(wù)部門交流，告知其如何開展業(yè)務(wù)及想把資金投向何處。暢通的上下溝通機制讓每個人都能明白企業(yè)目前的發(fā)展重點及個人努力方向。

IBM在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，運用了一套被稱為“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”（BLM，Business Leadership Model）的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。

這個模型分為三部分，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動。

BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括8個相互影響、相互作用的方面：

第一，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點

同時按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

第二，市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度

其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。

IBM在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察：即服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回到IT行業(yè)的中心。

第三，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點

其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。

第四，戰(zhàn)略思考要歸結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計中

即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。好的業(yè)務(wù)設(shè)計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上；否則，能否獲得所需要的新能力。

第五，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)

關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

第六，正式組織是執(zhí)行的保障

在展開新業(yè)務(wù)的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會大打折扣。

第七，人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行

包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。

第八，氛圍與文化

常見的管理風(fēng)格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識密集型經(jīng)濟時代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。

所有的IBM新員工都是“新藍”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍”。IBM的新員工培訓(xùn)一般都在本土進行。

IBM的新員工培訓(xùn)按照新員工的職屬不同被分為兩類：

一類是針對業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office；

另一類則是對銷售、市場和服務(wù)人員，占公司員工的大多數(shù)，稱為Front-Office。

社會招聘的新員工培訓(xùn)因為有工作經(jīng)驗，進行的培訓(xùn)要比校園招聘的新員工精簡一些。

1.Back-Office培訓(xùn)

對新進入IBM公司的行政管理人員，要經(jīng)過兩個星期的培訓(xùn)，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。

之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”（tutor）邊工作邊學(xué)習(xí)，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。

2.Front-Office培訓(xùn)

對新進入IBM公司的銷售、市場和服務(wù)人員，需要先經(jīng)過3個月的集中強化培訓(xùn)，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。

進入IBM的“純藍”們不會像一個迷茫無助、不受重視的個體。IBM首先會對他們進行4個月的全面培訓(xùn)，之后，會按照職位需要和個人能力分配到IBM相關(guān)的部門。接著，針對新員工的指導(dǎo)計劃會展開，以幫助新員工分享老員工的知識和經(jīng)驗。

不僅如此，以“培養(yǎng)IBM的未來之星”為目標(biāo)的“個人發(fā)展鏈（EDC）”將伴隨著新員工在IBM成長、成熟乃至擔(dān)當(dāng)大任。

3.新員工培訓(xùn)之魔鬼訓(xùn)練營

IBM的入職培訓(xùn)里有一個階段稱為“魔鬼訓(xùn)練營”。

許正在他的《與大象共舞——向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書中記錄了他參加魔鬼訓(xùn)練營的那段日子：

"四個月時間我只有兩次回家探親的機會，其余時間全部封閉在培訓(xùn)的酒店里……

四個月時間被分為三個階段。

第一階段的學(xué)習(xí)就給了我一個下馬威……如果別人都考了100分，而我考了99分，對不起，最后5%，那也得回家。

這其實就是對市場法則的模擬，在市場里沒有最強，只有更強，市場也不同情弱者……

第二階段的名字叫解決方案銷售培訓(xùn)（Solution Selling School），歷時一周。在這一周里我和大多數(shù)同學(xué)一樣，可能睡眠時間加起來不超過10個小時……

我認(rèn)為，這個出色的課程設(shè)計是使IBM公司從過去單純的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向解決方案銷售，從而在整合資源方面做得比別人更出色的原因之一。

第三個階段是對前面兩個階段學(xué)到的內(nèi)容的回顧和進一步的使用。

IBM有句話說，不管你進來的時候是什么顏色，接受完入職培訓(xùn)之后都會變成藍色。有點像給員工洗腦，讓你對企業(yè)的價值觀和行事方式形成高度的認(rèn)同。"

入職培訓(xùn)中這些課程的設(shè)計，服務(wù)于IBM公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，將總結(jié)出來的最佳銷售流程和模式融入其中，利用行為科學(xué)的實踐方法，在四個月的時間里，用體驗式的學(xué)習(xí)手段使員工的思考和行為模式得以固化。

IBM在轉(zhuǎn)型方面有一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)力模型。

郭士納（1993年開始，出任十年CEO，期間讓IBM營收獲利皆創(chuàng)新高）引領(lǐng)IBM走向轉(zhuǎn)型和變革之路的時候，在1996年發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。

1999年，IBM將62個領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)改為了10項，如下：

這套模型是由行為科學(xué)家根據(jù)IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和方向，經(jīng)過仔細(xì)觀察、訪談和研究，收集了卓越領(lǐng)導(dǎo)人的技能、行為特點、個性特點等種種資料，然后對這些資料進行有效的歸納和整理，最后建立起的一套領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。

后來，IBM就是依靠它來評價、招聘、選拔管理者，并作為晉升的主要依據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)差距和培訓(xùn)機會，為管理者本人和他的管理團隊提供領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展規(guī)劃。

在領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)中，最核心的是對事業(yè)的熱忱。其他10項被郭士納總結(jié)為致力于成功、動員執(zhí)行以及持續(xù)動力。

在致力于成功方面，IBM提煉了三個領(lǐng)導(dǎo)基本素質(zhì)：對客戶的洞察力、突破性思維和渴望成功的動力。

在動員執(zhí)行方面，包含了團隊領(lǐng)導(dǎo)力、直言不諱、協(xié)作和決策領(lǐng)導(dǎo)力等四個要素。

持續(xù)動力方面，IBM的三條標(biāo)準(zhǔn)是發(fā)展組織能力、指導(dǎo)開發(fā)優(yōu)秀人才和個人貢獻。

以上所有這些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，會設(shè)計成相應(yīng)的問卷以便于評估。

當(dāng)一位員工被初次提拔為經(jīng)理時，這份問卷會發(fā)給他的上級經(jīng)理、若干同事和下屬進行回答。這樣一個360度的評估會使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)方面處于哪個區(qū)段，以及從不同角度和深度了解自己的人格特質(zhì)和管理風(fēng)格。

正是用這套完善的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型和與之配套的反饋制度，IBM將之納入經(jīng)歷的招聘、培養(yǎng)、評估、晉升體系并形成完善的機制，使得每一個經(jīng)理人按照公司轉(zhuǎn)型和變革的需要去塑造自身。

最后，這些素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力也已經(jīng)成了每個IBM經(jīng)理人的競爭力。

IBM是一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。

IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。

一個是優(yōu)秀人才（Top Talent）計劃，從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬牛?/p>

一個是領(lǐng)導(dǎo)梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。

在制訂培養(yǎng)計劃的過程中，首先要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。通過人才需求的調(diào)查，訪問各個業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，了解他們未來的業(yè)務(wù)計劃及對未來人才的計劃和需求。

培養(yǎng)方法用簡單的語言描述就是“向人學(xué)習(xí)，從做事中學(xué)習(xí)，從課堂上學(xué)習(xí)”。

“向人學(xué)習(xí)”如導(dǎo)師制和做總經(jīng)理的特別助理；

“從做事中學(xué)習(xí)”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經(jīng)理主持的公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；

“從課堂上學(xué)習(xí)”則是為各種專業(yè)職位而量身訂制的技能培訓(xùn)。

評估是人才質(zhì)量的保證。由一些高級經(jīng)理，高級技術(shù)人員組成的認(rèn)證資格審查委員會負(fù)責(zé)評估關(guān)鍵職位的候選人的資格和技能水平。

在任用方面，通過“內(nèi)部人才市場計劃”把所有空缺的位置，先向內(nèi)部員工公開。在個人與經(jīng)理充分溝通的基礎(chǔ)上，基于崗位標(biāo)準(zhǔn)及個人興趣進行選擇。

“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養(yǎng)的人才承擔(dān)更重要的責(zé)任，在公司里得到更大的發(fā)展。

首先要與他們有很好的溝通，當(dāng)一個人了解到自己是未來的接班人，他會知道這對他意味著的是公司的重視，更多的機會，更好的發(fā)展空間，更多的培養(yǎng)計劃，同時也更加自信和努力，目標(biāo)明確地向前發(fā)展。

從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應(yīng)對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現(xiàn)人才發(fā)展的路線圖每個環(huán)節(jié)的連貫性。

從中也可以看出，IBM的人才管理體系實際上是以鑒別“好手”為目標(biāo)的。

留用人才，預(yù)防重于治療。當(dāng)一個人提出要走的時候，能留下來的可能性已經(jīng)不大了，這與他是不是重要員工并無關(guān)系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。

IBM中國的G100計劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動。

IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心。

長板凳計劃：如何培養(yǎng)接班人？

IBM的長板凳計劃是指，現(xiàn)有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2年內(nèi)由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。

IBM“長板凳計劃”是一個完整的管理系統(tǒng)，由相關(guān)的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養(yǎng)接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發(fā)掘和培養(yǎng)自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養(yǎng)的對象。

“Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：

在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當(dāng)比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。

IBM借用這個概念，在人才梯隊建設(shè)時引用了“長板凳”。

IBM接班人計劃是一個完善的系統(tǒng)，包括一個標(biāo)準(zhǔn)、兩個序列、三種方式和評委審定。