1993年起 ibm在新ceo以及商鋪起名字大全免費
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文章詳情介紹：
- 1,清朝時期成立的科技巨頭IBM，不得不分家了
- 2,怎樣給兒孫起好名字,千年起名學(xué)問在中國,不怕生錯命,就怕起錯名
- 3,「藍色基因百年智慧4」IBM的“至暗時刻”與郭士納再造傳奇！
- 4,IBM的戰(zhàn)略與培訓(xùn)體系：企業(yè)活過100年的奧秘
清朝時期成立的科技巨頭IBM，不得不分家了
在文章開始前，差評君想給大家講一個相當(dāng)冷的歷史知識：清宣統(tǒng)三年， IBM 公司成立。
大伙們是不是感覺到了一種強烈的歷史割裂感?？萍脊竞陀凭玫臍v史，這倆看似八竿子打不到一塊兒的標(biāo)簽，在 IBM 這里完美得融合在了一起。
IBM 也因此被大家成為科技圈的 “ 活化石 ”。而今年，已經(jīng)是它成立的第 109 個年頭了。
但就在不少人覺得，啥世面都見過的 IBM 還在悶聲發(fā)大財、歲月靜好的時候，最近的一個新聞，卻著實驚動了科技圈。
那就是 IBM 這位藍色的巨人，要分家了。
雖然聽起來十分的傷感，也有很多媒體用 “ 一個時代的結(jié)束 ” 來形容這件事兒，但看到新公司的名字，差評君還是忍不住笑了。
因為這家新公司的名字暫定為 “ NewCo ”，也就是英文 “ 新公司 ” （ New Company ）的縮寫。這么簡單粗暴的取名方式，讓人直呼內(nèi)行。
根據(jù)報道，新公司 NewCo 將主營 IT 基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，原公司將專注在云計算和 AI。
預(yù)計在 2021 年底前完成拆分。
其實一說到 IBM，可以肯定的是除了一丟丟人群的工作需要外，在座的絕大部分差友可能都不怎么熟悉 IBM 的服務(wù)。
就像差評君在編輯部分享 IBM 拆分的新聞時，“ IBM 還沒破產(chǎn)呀？ ”、“ 幾年前聯(lián)想不就已經(jīng)收購 IBM 了嗎？” 這類的疑問也都沒停過。
這可能就是不少差友只是的盲區(qū)了，其實包括條形碼、硬盤、自動款機等等你習(xí)以為常的玩意，背后都離不開 IBM 的發(fā)明或推廣。
這次，差評君就準(zhǔn)備蹭蹭 IBM 的熱度，給大家簡單盤一盤這個藍色巨人的故事。
并且說不定，在了解完故事之后再看新聞，你可能會淡淡地說一句：哦，分家啊，正常操作罷了。。。
其實總而言之就一句話：IBM 是這個世界上為數(shù)不多的成功逃過多次經(jīng)濟危機，并且在歷次的技術(shù)革命當(dāng)中成功轉(zhuǎn)型的公司之一。
IBM 其實是縮寫，它的全稱是：國際商用機器公司 ( International Business Machines Corporation ) 。
一看這個名字，各位差友肯定就知道，它和我們的普通老百姓沒有多大的關(guān)系了，因為它的主要客戶是大公司和政府機構(gòu)。
IBM 的前身其實是 CTR 公司，成立于 1911 年，也是就開頭所說的清宣統(tǒng)三年，直到 1924 年老沃森加入 CTR 之后，才正式改名 IBM。
其實在那會兒，IBM 就已經(jīng)在從事 “ 計算機 ” 業(yè)了。說到這肯定會有知識淵博的差友說了：世界上第一臺通用計算機 ENIAC 在 1946 年才發(fā)明出來，我讀書多，差評君你騙不了我！
確實沒錯，因為 IBM 當(dāng)時制造的是用于計算的自動制表機、打孔機。對，就是很紙帶的那種計算設(shè)備。
個人的奮斗固然很重要，但很多時候歷史的進程是擋都擋不住的。IBM 成立后不久，就遭遇了資本主義世界史上最大的經(jīng)濟危機，但 IBM 卻沒被擊倒，反而得到了不錯的發(fā)展機會。
因為羅斯福新政大力建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，雇傭了不少的公務(wù)員。政府對制表機、打孔機之類的需求養(yǎng)肥了 IBM。
中間有個小插曲是在二戰(zhàn)時期，IBM 還追著風(fēng)口，制造了一大波的沖鋒槍之類的軍火。畢竟都是玩機械技術(shù)，在 IBM 眼里大差不差。
當(dāng)然啦，二戰(zhàn)之后，機械時代的榮光很快就黯淡了下去。我們用上帝視角肯定都明白，電子計算機時代要來了。
但當(dāng)時的老沃森和兒子小沃森可不知道這些，二戰(zhàn)后的他們對 IBM 的未來產(chǎn)生了分歧。老沃森覺得電子計算機那玩意不靠譜，全都是泡沫，機械才是男人的浪漫！
小沃森則覺得，電子計算機才是未來。
最后小沃森說服了父親，IBM 決定押寶電子計算機，并且逐步減少機械方面的投入。是的，這次他賭對了。
值得一提的是，在小沃森執(zhí)掌 IBM 的 20 年的時間里，IBM 的平均年增長率高達 30%。怎么說呢，不少的 P2P 理財產(chǎn)品的年收益率可都到不了 30%。
因為之前密切的生意關(guān)系，這些大型電子計算機也都是銷往大公司和政府機關(guān)。
但是常在河邊走，哪能不濕鞋。很快個人 PC 時代到來了，IBM 確實也壓對了，只不過這一次，IBM 只猜中開頭，卻沒猜到結(jié)尾。
因為 IBM 覺得個人電腦最賺錢的是賣硬件，隨便一臺機子就能賣出大幾千，軟件只不過是基于硬件生態(tài)上的一丁點肉末罷了，看不上。IBM 的 PC 確實也一度到達了統(tǒng)治地位。
但因為 IBM PC 的各大硬件其實都是第三方公司提供的，操作系統(tǒng) DOS 又是微軟的。放到現(xiàn)在，它就是個電腦城裝電腦的。
唯一擁有核心技術(shù)的 BIOS，也很快被破解，于是乎，其他公司制作的 IBM 兼容機很快就出現(xiàn)了，IBM 也就淪為了眾多的硬件供應(yīng)商之一，隨著競爭者的增多，利潤也被越壓越低，搞軟件反而變成最賺錢的了。
當(dāng)然其間 IBM 和蘋果、微軟之間的故事也是波瀾壯闊，感興趣的差友可以去了解一下。
網(wǎng)傳喬布斯對著 IBM 豎中指的照片▼
1993 年，郭士納成為了 IBM 的新 CEO，IBM 再次迎來了它的黃金十年。他大力改革，IBM 也把重心回歸到了包括企業(yè)管理和技術(shù)咨詢在內(nèi)的服務(wù)業(yè)，世界 100 強的企業(yè)中有 75% 的公司在使用 IBM 的服務(wù)。
當(dāng)然啦，因為公司越來越大，IBM 本身存在的問題也越來越多，結(jié)構(gòu)冗雜、辦事效率低下、官僚主義等等的大公司病讓 IBM 危機四伏。
IBM 的前 CEO 郭士納更是把公司比喻成群雄逐鹿時代的 “ 大象 ”，已經(jīng)跟不上對手們的腳步了。
為了精簡公司，IBM 在 05 年出售了旗下的 PC 品牌 ThinkPad 給聯(lián)想。
一年之后，旗下的硬盤業(yè)務(wù)賣給了日立。在 2014 年更是把旗下的 PC 芯片業(yè)務(wù)倒貼出售，同年，IBM 又把 x86 服務(wù)器業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想。
但就是在這樣的賣賣賣之下，2014 年 IBM 的 Q4 財報顯示凈利潤還是同比下降了 11%。
可能是因為忙著瘦身，互聯(lián)網(wǎng)快車 IBM 并沒有趕上，安心地為大公司、政府機關(guān)提供服務(wù)成為了 IBM 的小確幸。
但 IBM 卻選擇了另外一種穩(wěn)重求進的方式在對未來押注。
在 2006 年，IBM 和谷歌、亞馬遜等等公司提出了云計算的概念。
雖然早有布局，但在其他公司的沖擊之下，公司這八年來的營收已經(jīng)下降了 25 %，這也更加堅定了 IBM 加大賭注的意愿，改變是迫在眉睫。
IBM 的分家之舉可以說是窮則思變，分家之后的 IBM 將專注于價值萬億美元的云和 AI 市場；而 NewCo 將致力于對現(xiàn)有的架構(gòu)進行改造，這大概價值 5000 億美元。
所以說，IBM 是認(rèn)為 AI 和云計算是更大的市場，是未來。
原來一切都在計劃之中，這么一看，是不是就能理解最近 IBM 公司的分家，一心搞云計算和 AI 的決定了？
馬云曾經(jīng)這么說過，他希望自己的公司可以活 102 年。但科技圈最大特點之一就是更新?lián)Q代快，能活上百年的科技公司，IBM 可以說是個相當(dāng)成功的案例。
馬云本人也十分推崇 IBM 公司，在首屆世界智能大會上，杰克馬這么說：我們應(yīng)該看看谷歌走到哪里了，IBM 走到哪里了，看看世界，最該看的是未來。。。
從自動制表機到軍火，從大型計算機到 PC，再從現(xiàn)在的 IT 服務(wù)解決方案到云計算和 AI，變革好像已經(jīng)是 IBM 的家常便飯了。
然而對于 IBM 這個龐然大物來說，每次改變都需要壯士斷腕的決心。
“ 但誰說大象不能跳舞呢？” IBM 前 CEO 郭士納，在自己的自傳中這樣說到。
怎樣給兒孫起好名字,千年起名學(xué)問在中國,不怕生錯命,就怕起錯名
致敬您!文字粗鄙,盼君指導(dǎo),覺可讀,點"今日頭條“右上角"洛陽風(fēng)雨重陽"關(guān)注,鞠躬謝!
中國有句老俗話講：“不怕生錯命，就怕起錯名?！币馑际钦f：好名字能讓人在人生的旅程，達到事業(yè)蓬勃，如日中天，一路順風(fēng)順?biāo)?，攻無不克，名字跟命運風(fēng)水堪輿有重要關(guān)聯(lián)，要謹(jǐn)慎研究，不敢不能搞錯！
自古至今，許多名人偉人大咖，都有過對出生時爹媽給的名字，覺得欠妥，重新改名的事。
如何起個好名字來輝煌人生呢？流傳千年中國傳統(tǒng)習(xí)慣是：起名要從文化經(jīng)典去找，有講究是：”女詩經(jīng)，男楚辭，文論語，武周易。”
意思是：起名字，如果是女孩，從《詩經(jīng)》找字詞借鑒；如果是男孩，從《楚辭》找字詞借鑒；如果希望以后是文化人，從《論語》找字詞借鑒；如果希望以后是軍事家，從《周易》找字詞借鑒。
真的嗎信嗎？茲簡單舉例如下:
屠呦呦，中國中醫(yī)科學(xué)院首席科學(xué)家暨終身研究員，諾貝爾獎醫(yī)學(xué)獎藥學(xué)獎獲得者，她的名字出自《詩經(jīng)·小雅·鹿鳴》：“呦呦鹿鳴，食野之蘋?！?/strong>
林徽因，中國第一位女性建筑學(xué)家，清華大學(xué)教授，“中國現(xiàn)代文化史杰出女性”，她的名字出自《詩經(jīng)·大雅·思齊》：“大姒嗣徽音，則百斯男?！?/strong>
朱自清，語文課本最美散文《荷塘月色》作者，中國杰出卓越文學(xué)大師，他的名字出自《楚辭·卜居》：“寧廉潔正直以自清乎?！?/strong>
南懷瑾，中國當(dāng)代文學(xué)家教育家、國學(xué)大師，《論語別裁》震撼華人文化，他的名字出自《楚辭·九章·懷沙》：“懷瑾握瑜兮，窮不知所示?！?/strong>
瓊瑤，本名陳喆，《心有千千結(jié)》《彩霞滿天》等流行小說家，影視制作人，她的名字出自《詩經(jīng)·衛(wèi)風(fēng)·木瓜》：“投我以木桃，報之以瓊瑤。”
梅蘭芳, 世界級京劇藝術(shù)表演大師，對人類文明貢獻非凡，受到開國偉人接見，相談甚洽，他的出自《楚辭·離騷》："蘭芷變而不芳兮，荃莆化而為茅."
戴望舒，中國現(xiàn)代派象征主義詩人、翻譯家，著名現(xiàn)代詩《雨巷》作者，他的名字出自《楚辭·離騷》：“前望舒使先驅(qū)兮，后飛廉使奔屬?！?/strong>
趙云趙子龍，漢末三國期蜀漢名將，與關(guān)羽、張飛并稱“燕南三士”，謚“順平侯”，他的名字出自《易·乾卦·文言》：“云從龍，風(fēng)從虎?！?/strong>
李鴻章本名章銅，清朝政治家、外交家，洋務(wù)運動領(lǐng)導(dǎo)人，與曾國藩、張之洞、左宗棠并稱“中興四大名臣”，他的名字出自《易·漸卦》：“上九。鴻漸于陸，其羽可用為儀，吉”。
莫文蔚，流行樂女歌手影視演員，主演《大話西游》，《墮落天使》獲金像獎，她的名字出自《易·革卦》，“象曰，君子豹變，其文蔚也。”
王思聰，萬達集團董事長王健林的獨子，北京普思投資有限公司董事長，他的名字出自《論語·季氏篇》：“君子有九思：視思明，聽思聰?！?/strong>
名字伴隨人的一生，是一個人的重要的符號或標(biāo)識，是社會交際場合給別人的第一印象，名字凝聚著人的理想與抱負(fù)，能表達人的品質(zhì)涵養(yǎng)和性格特征。
名字的內(nèi)涵和寓意，能否決定人的命運?不得而知，但是，名字能給人以心理暗示，其所包含的志向意趣，讓人在使用自己名字時，聯(lián)想到正能量的提醒，讓個人的為人處事，向更好更高境界靠攏。
從前商界有句話：“大門臉，小鋪眼?！笔菑娬{(diào)店鋪起個好名字的重要性，人的起名字與此同理，遑論出身顯赫卑微， 擁有一個珠璣妙語并瀟灑大氣的好名字 ，實在是很有面子并能鼓勵精神的好事。
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洛陽風(fēng)雨重陽:曾為兼職撰稿人《人民日報》《新民晚報》《南方日報》《羊城晚報》《河北日報》《中國社會報》《中國工商時報》《新加坡聯(lián)合早報》《美洲華僑日報》《讀者》《家庭》等數(shù)百家報刊發(fā)文章若干.
「藍色基因百年智慧4」IBM的“至暗時刻”與郭士納再造傳奇！
生命往往會經(jīng)歷難以想象的“至暗時刻”，任何載體都毫不例外！
IBM的“至暗時刻”是什么？它是如何走出來的？本文將為您解答。
一、IBM所經(jīng)歷的“至暗時刻”
從1993年到今天，IBM從低谷中走出來，變得成熟而穩(wěn)重。這一時期，IBM經(jīng)歷了最痛苦的時期，在接受龐大的虧損之余，深刻了解到需要改變。
IBM作出了向軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要決定，從單純的硬件業(yè)務(wù)變身成為真正全方位的解決方案提供者。
作為當(dāng)時CEO的約翰·?？怂梗?986年就對員工宣布了5個IBM目標(biāo)。（1）擴展我們和客戶的合作伙伴關(guān)系。（2）以卓越的質(zhì)量和創(chuàng)新，成為產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者（3）與行業(yè)一起成長（4）在我們所做的每一件事情上都要達到最高效率。（5）保持我們的利潤投資在成長上。
1990年，IBM有點回光返照，收入沖上691億美元，盈利達到60億美元。但是在1991年，IBM身上沉重的負(fù)擔(dān)加上緩慢的步伐，面對靈活多變的競爭對手，終于出現(xiàn)了第一次的虧損。
盡管把PC和存儲部門變成獨立的業(yè)務(wù)部門（Independent Business Unit，簡稱IBU），依然沒有辦法扭轉(zhuǎn)頹勢。1992年，?？怂篂榱颂岣逫BM的市場反應(yīng)速度，宣布計劃把IBM業(yè)務(wù)分為13個獨立的業(yè)務(wù)部門，分別主導(dǎo)大型機、PC、工作站、中小型機、存儲、打印、通信、軟件、維修服務(wù)等業(yè)務(wù)。要求每一個獨立的業(yè)務(wù)部門（IBU）上交 8%的資產(chǎn)回報率。同時部門領(lǐng)導(dǎo)的個人收入與之掛鉤。
《至暗時刻》中的偉人丘吉爾
1991——1992年，絕大多數(shù)評論家，分析師，媒體和競爭對手都不看好IBM，比爾蓋茨曾經(jīng)預(yù)言，IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。IBM董事會坐不住了。1993年4月，IBM宣布CEO埃克斯退休。郭士納擔(dān)任新的IBM CEO。
時年51歲的郭士納，1965年哈佛大學(xué)MBA畢業(yè)后，就進入麥肯錫公司做管理咨詢，一直做到高級合伙人。1977年，他加入美國運通公司負(fù)責(zé)信用卡業(yè)務(wù)并最終在1985年成為美國運通的總裁。1989年，他來到納貝斯克公司（RJR）擔(dān)任了四年的董事長兼CEO，并幫助他扭虧為盈，這就是他加入IBM之前的履歷。
《至暗時刻》中的偉人丘吉爾
解決方案：
（1）IBM現(xiàn)在不需要遠景規(guī)劃，扭虧為盈的方法幾乎都是節(jié)流開始的。而龐然大物高的驚人的運營成本無疑是導(dǎo)致公司財務(wù)失血的重要原因之一。措施：削減股東分紅。1993年底，分紅從2.16美元下調(diào)到1美元。賣掉利潤低的分公司，賣掉不需要的不動產(chǎn)，拍賣IBM字畫。最后，取消老沃森“終身雇傭政策”
（2）對于整個IT產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展方向的判斷主要是有兩點：第一、客戶想要的并不是自己去各個廠商購買細(xì)分產(chǎn)品然后自己進行整合的模式，而是需要能夠為客戶把所有組件集成到一個整體流程中的供應(yīng)商。第二、獨立的個人計算機將讓位于網(wǎng)絡(luò)化計算，PC將喪失在IT領(lǐng)域的中心地位。
二、郭士納：
管理大師的再造與復(fù)興
基于未來判斷的兩點，郭士納決定保持IBM的完整性，定下戰(zhàn)略方向，要滿足客戶對整體解決方案的需求。
郭士納
裁員的最終決定是痛苦的。但是對于生死間掙扎的IBM來說，郭士納不得不采取一切措施，為更多的員工贏得生存空間。
1993年底，IBM年收入627億美元。但是第二年，IBM初顯成效，IBM止跌為盈，收入實現(xiàn)了3%的增長，利潤達到30億。
二維矩陣團隊操作需要兩個極為重要的前提條件，第一、各種產(chǎn)品的團隊要和各個行業(yè)的團隊相互合作。第二、將海外分公司的預(yù)算和決策權(quán)都收回，交給各產(chǎn)品部門利潤中心負(fù)責(zé)，再以行業(yè)部門牽頭認(rèn)識客戶。
IBM從1969年開始為軟件和服務(wù)單獨定價。1992年又成立了IBM咨詢部（IBM Consulting Group）。1996年，IBM全球服務(wù)部（IBM Global Service，簡稱IGS）。2001年是IBM專注服務(wù)的第一個十年，IBM的服務(wù)收入歷史性的超過硬件收入。2005年，IBM的服務(wù)占總收入56%。郭士納服務(wù)的賭注成功。
IT行業(yè)軟件業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，逐漸演變?yōu)槿箢悾翰僮飨到y(tǒng)、應(yīng)用軟件和中間件。中間件位于操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件之間、管理計算資源、網(wǎng)絡(luò)通信，為應(yīng)用軟件提供運營和開發(fā)的環(huán)境。
在操作系統(tǒng)層面，IBM回避不了微軟和UNIX的成長。應(yīng)用軟件方面，SAP,甲骨文，CATIA,JDE等公司已經(jīng)占據(jù)了主流位置。中間件則是一個可以插足的領(lǐng)域。
2003年——2010年，IBM又收購了大大小小數(shù)十家軟件公司，如Cognos，SPSS,Eile等。大多數(shù)物美價廉。
1999年，郭士納宣布退出應(yīng)用軟件領(lǐng)域，與ISV開展合作，為他們提供匹配的硬件和中間件產(chǎn)品，以及由服務(wù)部門提供的軟件實施和系統(tǒng)集成服務(wù)。
IBM在1993年又建立一個新的OEM芯片業(yè)務(wù)，把規(guī)模經(jīng)濟進一步推開至IBM以外的高科技企業(yè)。為此，IBM還發(fā)起IBM CMOS技術(shù)聯(lián)盟，與AMD，新加坡特許半導(dǎo)體，美國格雷方德半導(dǎo)體，韓國三星電子，東芝等公司，共同開發(fā)CMOS技術(shù)和產(chǎn)品。
他還將IBM技術(shù)和專利，以及技術(shù)元器件（如芯片）通過OEM（代工廠業(yè)務(wù)）出售給第三方。
在郭士納任內(nèi)，IBM進行了90次并購。在這之前是極其少見的。在郭士納的認(rèn)知中，IBM再不可能像數(shù)十年前一樣，發(fā)明所有的技術(shù)。
郭士納來到IBM做的第一件事情就是止血，固然是和縮減開支有關(guān)。但是他知道這不是一個一次性的事情，而是需要持之以恒。除了壓縮也銷售不相關(guān)的開支外，郭士納發(fā)現(xiàn)，IBM運營費用居高不下的主要原因就是業(yè)務(wù)流程的臃腫和浪費。比如，IBM曾經(jīng)有128位CIO，155個數(shù)據(jù)中西，31個內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)還有許許多多的財務(wù)和人力資源等系統(tǒng)。最后精簡，組合，重組，全公司只保留一個CIO，數(shù)據(jù)中心整合為16個，內(nèi)部整合為一個。到1995年底，僅IT系統(tǒng)就通過流程再造節(jié)省了20億美元。
當(dāng)企業(yè)要轉(zhuǎn)型時候，永遠不能單純的看某一方面的。郭士納于2002年3月1日60歲生日那天卸任IBM的CEO.
危機感時刻提醒著彭盛明等高管。
回顧這一時期，IBM走過的低谷與回升，其實郭士納的前任約翰已經(jīng)認(rèn)識到很多問題的所在，只不過他的團隊依舊被數(shù)字蒙蔽的雙眼，沒有及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)方向，也沒有抓住新的亮點，錯過了很多新的機會，直到IBM到了消亡的邊緣。
總結(jié)：和人不一樣，企業(yè)年齡再大，身體依然可以很健康。成熟的企業(yè)要了解自己的能力和狀況，選擇最適合自己的發(fā)展?fàn)顩r。郭士納的成功再一次證明職業(yè)經(jīng)理人不一定只看短期業(yè)績。真正優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，無論是CEO與否，一定要長短兼?zhèn)洹?/p>
把IBM在中國歷史雖然不及加拿大、英國、德國或者日本等傳統(tǒng)IBM強國久，甚至比不上IBM韓國、新加坡等亞洲小龍資歷深，但是是近期發(fā)展最快，最有潛力的。
IBM在中國的發(fā)展分為三個時期，分別是磨合期（1984年—1991年），深耕期（1992年到1999年）成熟期（2000年到現(xiàn)在）。
本文選編自《IBM藍色基因百年智慧》
IBM的戰(zhàn)略與培訓(xùn)體系：企業(yè)活過100年的奧秘
“IBM有句話說，不管你進來的時候是什么顏色，接受完入職培訓(xùn)之后都會變成藍色?！?/p>
IBM，這家1911年創(chuàng)立的公司，全球總部在紐約附近的阿蒙克鎮(zhèn)，目前擁有全球員工將近40萬人，業(yè)務(wù)遍及170 多個國家和地區(qū)，也有人將IBM稱為“藍色巨人”（Big Blue）。
IBM公司之所以是卓越的企業(yè)，在于它能夠提出挑戰(zhàn)自身的遠大目標(biāo)，然后讓團隊意識到目標(biāo)對企業(yè)的重大意義，并且能夠和團隊一起建立實現(xiàn)目的共識，之后去分析市場，拿出策略，最終贏得目標(biāo)。
在一個不斷完成高遠目標(biāo)、不斷被目標(biāo)激勵并且不斷達成目標(biāo)的組織里面，一定會洋溢著必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環(huán)和激勵，不斷驅(qū)使組織向一個又一個新的目標(biāo)去挺進。
戰(zhàn)略發(fā)展——BLM模型在IBM全球總部，有為IBM制定發(fā)展方向的戰(zhàn)略團隊。這個團隊通常由來自各個業(yè)務(wù)部門的10名至12名高管組成。根據(jù)市場變化，人員由董事長親自挑選出來并調(diào)整。
戰(zhàn)略團隊每個月都要跟業(yè)務(wù)部門交流，告知其如何開展業(yè)務(wù)及想把資金投向何處。暢通的上下溝通機制讓每個人都能明白企業(yè)目前的發(fā)展重點及個人努力方向。
IBM在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，運用了一套被稱為“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”（BLM，Business Leadership Model）的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。
這個模型分為三部分，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動。
BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括8個相互影響、相互作用的方面：
第一，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點
同時按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。
第二，市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度
其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。
IBM在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察：即服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回到IT行業(yè)的中心。
第三，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點
其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。
第四，戰(zhàn)略思考要歸結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計中
即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。好的業(yè)務(wù)設(shè)計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上；否則，能否獲得所需要的新能力。
第五，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)
關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。
第六，正式組織是執(zhí)行的保障
在展開新業(yè)務(wù)的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會大打折扣。
第七，人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行
包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。
第八，氛圍與文化
常見的管理風(fēng)格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識密集型經(jīng)濟時代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。
新員工培訓(xùn)——IBM“新藍”所有的IBM新員工都是“新藍”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍”。IBM的新員工培訓(xùn)一般都在本土進行。
IBM的新員工培訓(xùn)按照新員工的職屬不同被分為兩類：
一類是針對業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office；
另一類則是對銷售、市場和服務(wù)人員，占公司員工的大多數(shù)，稱為Front-Office。
社會招聘的新員工培訓(xùn)因為有工作經(jīng)驗，進行的培訓(xùn)要比校園招聘的新員工精簡一些。
1.Back-Office培訓(xùn)
對新進入IBM公司的行政管理人員，要經(jīng)過兩個星期的培訓(xùn)，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。
之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”（tutor）邊工作邊學(xué)習(xí)，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。
2.Front-Office培訓(xùn)
對新進入IBM公司的銷售、市場和服務(wù)人員，需要先經(jīng)過3個月的集中強化培訓(xùn)，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。
進入IBM的“純藍”們不會像一個迷茫無助、不受重視的個體。IBM首先會對他們進行4個月的全面培訓(xùn)，之后，會按照職位需要和個人能力分配到IBM相關(guān)的部門。接著，針對新員工的指導(dǎo)計劃會展開，以幫助新員工分享老員工的知識和經(jīng)驗。
不僅如此，以“培養(yǎng)IBM的未來之星”為目標(biāo)的“個人發(fā)展鏈（EDC）”將伴隨著新員工在IBM成長、成熟乃至擔(dān)當(dāng)大任。
3.新員工培訓(xùn)之魔鬼訓(xùn)練營
IBM的入職培訓(xùn)里有一個階段稱為“魔鬼訓(xùn)練營”。
許正在他的《與大象共舞——向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書中記錄了他參加魔鬼訓(xùn)練營的那段日子：
"四個月時間我只有兩次回家探親的機會，其余時間全部封閉在培訓(xùn)的酒店里……
四個月時間被分為三個階段。
第一階段的學(xué)習(xí)就給了我一個下馬威……如果別人都考了100分，而我考了99分，對不起，最后5%，那也得回家。
這其實就是對市場法則的模擬，在市場里沒有最強，只有更強，市場也不同情弱者……
第二階段的名字叫解決方案銷售培訓(xùn)（Solution Selling School），歷時一周。在這一周里我和大多數(shù)同學(xué)一樣，可能睡眠時間加起來不超過10個小時……
我認(rèn)為，這個出色的課程設(shè)計是使IBM公司從過去單純的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向解決方案銷售，從而在整合資源方面做得比別人更出色的原因之一。
第三個階段是對前面兩個階段學(xué)到的內(nèi)容的回顧和進一步的使用。
IBM有句話說，不管你進來的時候是什么顏色，接受完入職培訓(xùn)之后都會變成藍色。有點像給員工洗腦，讓你對企業(yè)的價值觀和行事方式形成高度的認(rèn)同。"
入職培訓(xùn)中這些課程的設(shè)計，服務(wù)于IBM公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，將總結(jié)出來的最佳銷售流程和模式融入其中，利用行為科學(xué)的實踐方法，在四個月的時間里，用體驗式的學(xué)習(xí)手段使員工的思考和行為模式得以固化。
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)——轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)力模型IBM在轉(zhuǎn)型方面有一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)力模型。
郭士納（1993年開始，出任十年CEO，期間讓IBM營收獲利皆創(chuàng)新高）引領(lǐng)IBM走向轉(zhuǎn)型和變革之路的時候，在1996年發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。
1999年，IBM將62個領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)改為了10項，如下：
這套模型是由行為科學(xué)家根據(jù)IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和方向，經(jīng)過仔細(xì)觀察、訪談和研究，收集了卓越領(lǐng)導(dǎo)人的技能、行為特點、個性特點等種種資料，然后對這些資料進行有效的歸納和整理，最后建立起的一套領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。
后來，IBM就是依靠它來評價、招聘、選拔管理者，并作為晉升的主要依據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)差距和培訓(xùn)機會，為管理者本人和他的管理團隊提供領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展規(guī)劃。
在領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)中，最核心的是對事業(yè)的熱忱。其他10項被郭士納總結(jié)為致力于成功、動員執(zhí)行以及持續(xù)動力。
在致力于成功方面，IBM提煉了三個領(lǐng)導(dǎo)基本素質(zhì)：對客戶的洞察力、突破性思維和渴望成功的動力。
在動員執(zhí)行方面，包含了團隊領(lǐng)導(dǎo)力、直言不諱、協(xié)作和決策領(lǐng)導(dǎo)力等四個要素。
持續(xù)動力方面，IBM的三條標(biāo)準(zhǔn)是發(fā)展組織能力、指導(dǎo)開發(fā)優(yōu)秀人才和個人貢獻。
以上所有這些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，會設(shè)計成相應(yīng)的問卷以便于評估。
當(dāng)一位員工被初次提拔為經(jīng)理時，這份問卷會發(fā)給他的上級經(jīng)理、若干同事和下屬進行回答。這樣一個360度的評估會使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)方面處于哪個區(qū)段，以及從不同角度和深度了解自己的人格特質(zhì)和管理風(fēng)格。
正是用這套完善的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型和與之配套的反饋制度，IBM將之納入經(jīng)歷的招聘、培養(yǎng)、評估、晉升體系并形成完善的機制，使得每一個經(jīng)理人按照公司轉(zhuǎn)型和變革的需要去塑造自身。
最后，這些素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力也已經(jīng)成了每個IBM經(jīng)理人的競爭力。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)——打造“人才新干線”IBM是一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。
IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。
一個是優(yōu)秀人才（Top Talent）計劃，從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬牛?/p>
一個是領(lǐng)導(dǎo)梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。
在制訂培養(yǎng)計劃的過程中，首先要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。通過人才需求的調(diào)查，訪問各個業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，了解他們未來的業(yè)務(wù)計劃及對未來人才的計劃和需求。
培養(yǎng)方法用簡單的語言描述就是“向人學(xué)習(xí)，從做事中學(xué)習(xí)，從課堂上學(xué)習(xí)”。
“向人學(xué)習(xí)”如導(dǎo)師制和做總經(jīng)理的特別助理；
“從做事中學(xué)習(xí)”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經(jīng)理主持的公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；
“從課堂上學(xué)習(xí)”則是為各種專業(yè)職位而量身訂制的技能培訓(xùn)。
評估是人才質(zhì)量的保證。由一些高級經(jīng)理，高級技術(shù)人員組成的認(rèn)證資格審查委員會負(fù)責(zé)評估關(guān)鍵職位的候選人的資格和技能水平。
在任用方面，通過“內(nèi)部人才市場計劃”把所有空缺的位置，先向內(nèi)部員工公開。在個人與經(jīng)理充分溝通的基礎(chǔ)上，基于崗位標(biāo)準(zhǔn)及個人興趣進行選擇。
“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養(yǎng)的人才承擔(dān)更重要的責(zé)任，在公司里得到更大的發(fā)展。
首先要與他們有很好的溝通，當(dāng)一個人了解到自己是未來的接班人，他會知道這對他意味著的是公司的重視，更多的機會，更好的發(fā)展空間，更多的培養(yǎng)計劃，同時也更加自信和努力，目標(biāo)明確地向前發(fā)展。
從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應(yīng)對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現(xiàn)人才發(fā)展的路線圖每個環(huán)節(jié)的連貫性。
從中也可以看出，IBM的人才管理體系實際上是以鑒別“好手”為目標(biāo)的。
留用人才，預(yù)防重于治療。當(dāng)一個人提出要走的時候，能留下來的可能性已經(jīng)不大了，這與他是不是重要員工并無關(guān)系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。
IBM中國的G100計劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動。
IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心。
長板凳計劃：如何培養(yǎng)接班人？
IBM的長板凳計劃是指，現(xiàn)有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2年內(nèi)由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。
IBM“長板凳計劃”是一個完整的管理系統(tǒng)，由相關(guān)的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養(yǎng)接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發(fā)掘和培養(yǎng)自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養(yǎng)的對象。
“Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：
在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當(dāng)比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。
IBM借用這個概念，在人才梯隊建設(shè)時引用了“長板凳”。
IBM接班人計劃是一個完善的系統(tǒng)，包括一個標(biāo)準(zhǔn)、兩個序列、三種方式和評委審定。
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