生鮮超市起名字還有給超市起名字

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• 1,暴虧39億，關店400家！昔日超市“巨無霸”，被誰拖垮了？

暴虧39億，關店400家！昔日超市“巨無霸”，被誰拖垮了？

文/ 金錯刀頻道

永輝超市，成為了超市行業(yè)里開店最快，也是關店最快的選手。

最猛的時候，它一年就開了573家mini超市和46家超級物種，快速布局讓它的市值一度沖到了1064億。

這兩個新業(yè)務是永輝集團的重點項目，創(chuàng)始人張軒松給它們的定位，一個是規(guī)模擴張的神器，一個是國際化的高端餐飲。

但這些業(yè)務全都在4年內幾乎銷聲匿跡，剩下門店不足50家，還讓永輝集團在2021年虧了近40億。

最近，永輝福州大本營的兩家老店也被接連關閉，這難免不讓人懷疑，正是它創(chuàng)新業(yè)務的接連失利，影響了傳統(tǒng)生意。

永輝曾經是中國超市行業(yè)的頂流，是第一個把生鮮大面積搬到超市里售賣的連鎖品牌，就連國家有關部門都希望能讓“永輝模式”席卷全國。

如今它的慘敗，絕不是實力上的問題。

永輝的過去和現(xiàn)在，可以說分別是興于創(chuàng)新，毀于“創(chuàng)新”。

永輝的前身是一家福州小超市“古樂微利”，靠低價賺辛苦錢。薄利多銷，過得也相當滋潤。

然而好景不長，外資巨頭相繼進入中國，很快福州就有了十幾家大型超市，古樂微利這樣的小超市瞬間就不香了。

為了活下去，古樂微利的創(chuàng)始人張軒松意識到：必須創(chuàng)新。

他潛伏到沃爾瑪、麥德龍去做市場調研。仔細研究后他發(fā)現(xiàn)，它們確實很猛，但也有弱點。

比如在產品選擇上，外資超市最大的不同就是賣生鮮，但魚、肉類大多是凍品，蔬菜幾乎都是耐儲存的根莖類。凡是不容易保鮮的產品，都很難見到。

但中國人買生鮮，最看中的就是“鮮”。

張軒松立刻開了一家超市，擺上最鮮的肉蛋蔬菜，占了超市面積的一半以上，還把營業(yè)時間提前到了早上6點半，吸引平時愛逛早市的大爺大媽。

這就是第一家永輝超市?！坝垒x模式”還被官方譽為中國“農改超”的開創(chuàng)者在全國推廣。只用了3年，永輝就有了50家門店，還在2010年上市，很多年都是生鮮超市第一名。

可惜的是，相比曾經的創(chuàng)新，近幾年永輝的創(chuàng)新屢戰(zhàn)屢敗。

這一次，逼它創(chuàng)新的不是超市同行，而是一群互聯(lián)網選手，比如蘇寧的蘇鮮生，美團的小象生鮮，曾被騰訊看好的每日優(yōu)鮮。

為了打出差異化，永輝第一個轉型方案是“超級物種”，把生鮮超市升級成連鎖餐飲。

超級物種主打高端，在福州首店租金每天就要10元錢/平，是一般地段的5倍以上，到上海也是選最高端的商圈入駐。超市里開了7個食品加工檔口，現(xiàn)場加工波士頓龍蝦、帝王蟹，還賣牛肉和面包。

開業(yè)第一天，它的營業(yè)額就近20萬，是預期的近3倍，這讓永輝的市值沖上了1064億元的高點。

躊躇滿志的永輝，甚至在年報中指出，要在2018年開100家店，還要開到曼哈頓和硅谷去。

但很快它就被現(xiàn)實打臉了，超級物種在2018年前三季度虧了6億多，不到4年就因為成本太高、盈利太難而銷聲匿跡。

到2019年，超級物種只剩6家門店，店內大部分位置都外包出去了。

永輝自然不會把雞蛋都放在同一個籃子里。

在做超級物種的第二年，它就做起了社區(qū)生鮮“永輝mini”，喊出“只管往前沖，不用管虧損”的口號，揚言要一年開店1000家。

但永輝并沒有實現(xiàn)它的遠大抱負。

高壓的開店政策之下，執(zhí)行團隊為了低租金犧牲位置，跟消費主力接不上頭，2019年就有44家新店關門止損，到2021年底只剩33家。

2016年至2018年，超級物種和永輝mini店聯(lián)手，讓永輝虧損了13億元。

創(chuàng)新打法不僅沒幫永輝打敗對手，反倒讓它比同行摔得更慘。

不僅創(chuàng)新失敗，永輝最擅長的高性價比打法也失靈了。

早期的永輝超市，不僅賣生鮮，還一直保持著極高的性價比。

最狠的是去中間商，它通過對原產地企業(yè)入股+合資的方式，把差價抽成抹掉了約45%，又砸錢建物流中心，在運輸上降低成本。

在這背后，永輝是下了血本的。

比如它花1.2億建的物流中心，前期投入雖高，此后的運輸成本卻降到了最低。

拿捏住成本，就掌握定價權，永輝的生鮮價格比菜市場還低，很快就征服了全國的家庭主婦。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾把這種賺辛苦錢的方式稱作“撅屁股撿鋼镚”，難就難在必須得時刻撅著，稍一喘息鋼镚就被別人撿走了。

2016年，社區(qū)生鮮殺到永輝面前，它們不光不用撅著，還用的是挖掘機。

最狠的是興盛優(yōu)選，靠著自己的連鎖超市芙蓉興盛，門店就是自提點，店長就是團長，別人需要花時間、砸大錢才能搭建起來的團購網絡，對興盛優(yōu)選來說就是小事一樁。

截止2020年10月，興盛優(yōu)選在近120個城市開展業(yè)務，大約是美團的兩倍，橙心優(yōu)選的10倍，網點最多時有13000個。

門店雖然多，興盛優(yōu)選卻不需要多高的管理費，一個訂單的履約成本只有1元錢，大約是每日優(yōu)鮮的1/20。

因為背后有互聯(lián)網資本支持，社區(qū)團購們在營銷拓店、引流提成和訂單補貼上瘋狂燒錢。

比如每日優(yōu)鮮，最狠的時候一年就燒了8個億，電梯廣告和APP老帶新雙管齊下，力度最大的優(yōu)惠券是99元減80。

每日優(yōu)鮮燒這些錢，恨不得把后槽牙都咬碎了，但還是抵不過高能選手的一個零頭。

比如美團優(yōu)選和美團買菜，為了維持高速增長，一年共燒了886.8億。

它的業(yè)務員每拉攏一個新團長，就能拿100到120元提成，新團長還能靠吸引用戶下單賺傭金。

永輝不是不想燒錢換規(guī)模，而是根本沒有燒錢的基礎。

比如定位高端的超級物種，不適合大面積拓店和補貼，mini店從一開始就不穩(wěn)定，很多門店還沒進入燒錢階段就關門大吉了。

一次次轉型失敗后，永輝只有到家業(yè)務在2020年實現(xiàn)了59.1億元銷售額，是除傳統(tǒng)超市外碩果僅存的賺錢業(yè)務。

永輝的問題不是不懂創(chuàng)新，而是太盲目。

吞噬凈利潤的，正是一個個接連失敗的轉型業(yè)務。

早期的永輝，改革創(chuàng)新靠的是老板親自下場做調研，轉型的目標也是根據顧客需求制定的。

而近幾年，永輝轉型是被同行逼的，過程中考慮更多的是風口賽道，原本更該被重視的顧客需求和實際的落地執(zhí)行，反而被當成了細枝末節(jié)。

比如最近關門的倉儲店，也是一個不太成功的案例。

它學的是外資超市沃爾瑪、costco的倉儲會員店玩法，門店用的是永輝超市的一部分倉庫，產品價格比超市更便宜。

costco倉儲超市

但除了便宜，永輝并沒有學到倉儲店的精髓。

正宗的Costco的倉儲店模式，是只有會員才能享受低價，產品種類不多卻極其精準，以量壓價，最終讓會員形成極高的粘性。

而永輝的倉儲店，任何人都能進店，哪怕只買一件商品也是批發(fā)價。產品沒有會員定制屬性，目的實際上是跟社區(qū)生鮮搶用戶，升級版的會員店，被永輝學成了換掉名字的價格戰(zhàn)。

永輝倉儲店

這樣的打法讓永輝倉儲店的毛利率不超過10%，比收會員費的costco還要低約4%，從自救靈藥變成了慢性毒藥。

除了倉儲店的判斷失誤，永輝在超級物種、永輝mini、前置倉的布局上都有類似的問題：什么火、高端就做什么，忽視中間執(zhí)行環(huán)節(jié)，最終做成了難盈利的四不像。

比如超級物種，既想做超市還想賣餐飲，線上業(yè)務也舍不得放下，最終用戶的體驗感極差。

很多人發(fā)現(xiàn)，在超級物種買一斤龍蝦要99元，加工費另算卻還吃不飽，超市部分只有不到300平米大小，東西買不全不說，還要和線上業(yè)務的揀貨員爭搶空間。

不明確的業(yè)務方向，讓超級物種用著永輝超市的強悍供應鏈卻賣貨不給力，有一套完整的sop卻根本不能落地。

原永輝超市董秘張經儀在接受媒體采訪時曾說：“大家做事喜歡拍腦袋，最后發(fā)現(xiàn)拍腦袋錯了?！?/p>

雖然敢于承認錯誤，但戰(zhàn)略錯誤的代價往往是無法挽回的。

魚和熊掌不可兼得，追求高端轉型卻還要用性價比來吸引人的永輝，注定維持不了高端濾鏡。

其實就算關店400家，市值蒸發(fā)700億，永輝依然是中國最有影響力的連鎖超市。

它的年營收高達989.69億元，僅次于沃爾瑪，是中國第二。

消費者需要高端多元的消費體驗，但這種體驗至少要符合大眾需求。

自救艱難的永輝，是被自己的盲目拖下了水。?

但如果它愿意繼續(xù)穩(wěn)扎穩(wěn)打，一切也還來得及。

參考資料：

21世紀經濟報道.《燒錢“賣菜”，阿里、拼多多、美團紛紛入局！社區(qū)團購會奪走賣菜商販生計嗎？》

AI財經社.《關店、巨虧、暴跌，永輝超市低迷真相》

遠傳研究所.《超市的黃昏靜悄悄》

財經十一人.《永輝超級物種：新零售經典失敗案例》

筷玩思維.《永輝陷至暗時刻，Mini店和超級物種大潰敗，回歸主業(yè)成唯一選擇？》

開菠蘿財經.《永輝超市，攻不下年輕人》

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本篇作者 | 經旭